En entornos de alta incertidumbre, la continuidad del negocio y el rendimiento directivo no dependen únicamente de la velocidad de la respuesta operativa, sino de la salud cognitiva y emocional de quienes toman las decisiones.
Nadie está preparado para una crisis y eso es algo difícil de admitir. Hacemos simulacros, hablamos del tema, diseñamos protocolos y creemos saber cómo vamos a reaccionar. Pero cuando llega el momento real, nuestro sistema nervioso responde con los recursos que tiene disponibles y con los patrones que ha aprendido a utilizar frente a una amenaza.
Y esto no ocurre porque seamos “debiluchos”. Ocurre porque tenemos un cerebro diseñado, antes que nada, para mantenernos vivos.
Cuando percibimos peligro, el organismo cambia sus prioridades. Aumenta la vigilancia, prestamos más atención a posibles amenazas y nos preparamos para actuar. Esa respuesta puede ser extraordinariamente útil cuando necesitamos protegernos. La dificultad aparece cuando la emergencia inmediata termina, pero nuestro organismo necesita más tiempo para bajar la guardia.
Algo de eso estamos viviendo después del terremoto en Colombia.
Hay personas que siguen trabajando, contestando correos, asistiendo a reuniones y ocupándose de sus familias, pero duermen peor. Otras están más irritables, se sobresaltan con facilidad o sienten la necesidad de revisar constantemente las noticias. Algunas ni siquiera dirían que están ansiosas; simplemente están más cansadas o les cuesta concentrarse.
La vida continúa. El cuerpo, sin embargo, no siempre vuelve a la normalidad al mismo ritmo.
Esto plantea una conversación especialmente importante para quienes lideran equipos, porque durante una crisis el líder no observa lo que ocurre desde afuera. También siente miedo, se preocupa por su familia, puede dormir mal o sentirse agotado. La diferencia es que, además, hay personas esperando que tome decisiones.
Nadie puede liderar como si su propio sistema nervioso no existiera.
Durante años hemos asociado la fortaleza con aguantar: seguir, no mostrar demasiado, mantener el ritmo incluso cuando hacerlo exige un enorme esfuerzo. Sin embargo, aguantar y regularse no son lo mismo. Tampoco seguir funcionando significa necesariamente estar funcionando bien.
La evidencia sobre estrés y desempeño cognitivo ayuda a entender por qué. Bajo determinadas condiciones, especialmente cuando el estrés es intenso o sostenido, pueden verse comprometidos procesos ejecutivos que necesitamos precisamente para enfrentar situaciones complejas: mantener información en mente, inhibir respuestas impulsivas, cambiar de estrategia o evaluar alternativas.
Esta distinción es importante porque el objetivo no es eliminar el estrés. Sería absurdo pretenderlo en medio de una emergencia. Se trata de evitar que un estado extraordinario termine convirtiéndose en la forma habitual desde la que trabajamos, decidimos y nos relacionamos.
Por eso, después de una crisis, además de preguntarnos cómo recuperar la operación, conviene hacernos otra pregunta: ¿qué pequeñas decisiones pueden ayudarnos a proteger nuestros recursos mentales y los de las personas que lideramos?
No estoy hablando de grandes programas de bienestar ni de convertir al líder en terapeuta. Estoy hablando de acciones pequeñas y deliberadas. Micropasos.
1. Antes de reaccionar, revisa cómo estás
Hay una pregunta que utilizo mucho y que en momentos como este adquiere especial importancia: ¿desde qué estado estoy tomando esta decisión?
Una cosa es responder rápido porque la situación lo requiere y otra hacerlo porque queremos quitarnos de encima, cuanto antes, la incomodidad de no saber qué va a pasar. Antes de enviar un correo importante, convocar otra reunión o responder ese mensaje que te molestó, vale la pena observar qué está ocurriendo contigo. El cansancio, la irritabilidad, varias horas sin parar o una mala noche de sueño son información que conviene incorporar antes de actuar.
No necesitas veinte minutos de meditación. A veces basta con levantarte, respirar, tomar agua, caminar unos minutos y volver al problema.
No todas las decisiones rápidas son decisiones ágiles. Algunas son decisiones aceleradas por el estrés.
2. Cuando todo parece urgente, decide qué deja de serlo
Una crisis tiene una capacidad impresionante para convertirlo todo en urgente. Mantenemos reuniones, indicadores, proyectos y entregas, y encima agregamos llamadas, seguimientos, mensajes y nuevas decisiones relacionadas con lo que acaba de ocurrir.
Terminamos intentando gestionar una situación extraordinaria con una agenda diseñada para una semana ordinaria.
Este es un buen momento para revisar qué puede esperar, qué reunión puede desaparecer, qué decisión puede delegarse y cuáles son realmente las prioridades de las próximas horas o días. La gestión de la carga también es una intervención de bienestar.
A veces cuidar la salud mental de un equipo no requiere agregar otra actividad. Requiere quitar algo.
3. No inventes certezas para tranquilizar
Cuando las personas tienen miedo hacen preguntas y cuando lideramos podemos sentir que deberíamos tener todas las respuestas. Pero una crisis se caracteriza precisamente porque muchas de ellas todavía no existen.
Decir “no lo sabemos todavía” no debilita necesariamente la confianza. Bien comunicado, puede hacer exactamente lo contrario.
Hay una estructura sencilla que ayuda: esto es lo que sabemos, esto todavía no lo sabemos, esto es lo que estamos haciendo y esto es lo que necesitamos de ustedes por ahora.
Las personas no siempre necesitan certeza. En momentos de incertidumbre necesitan información suficientemente clara para saber dónde están paradas y qué pueden hacer a continuación.
4. Observa los límites que empiezas a romper
El estrés suele meterse en nuestra rutina de maneras que parecen inofensivas. Primero dejamos de almorzar porque tenemos demasiado trabajo. Después contestamos mensajes cada vez más tarde, cancelamos el ejercicio, dormimos un poco menos y usamos el fin de semana para “adelantar unas cosas”.
Ninguna de estas conductas parece especialmente preocupante de manera aislada. El problema comienza cuando dejamos de reconocerlas como excepcionales y empezamos a llamarlas normalidad.
Si lideras personas, obsérvalo también en ellas. Tal vez alguien está trabajando mucho más de lo habitual, dejó de hacer pausas, está más callado o responde de una manera diferente. No se trata de diagnosticarlo ni de interpretar cada cambio de comportamiento como un problema de salud mental. Se trata de prestar atención y preguntar.
Un “¿cómo estás llevando todo esto?”, cuando existe tiempo y disposición real para escuchar la respuesta, puede decirnos mucho más que cualquier encuesta de bienestar.
5. No cargues todo tú
Existe una vieja idea de liderazgo según la cual, a medida que aumenta nuestra responsabilidad, también debería aumentar nuestra capacidad para resolver las cosas solos. En una crisis puede ocurrir exactamente lo contrario.
El estrés puede estrechar nuestra perspectiva y por eso necesitamos personas capaces de cuestionar nuestras interpretaciones, mostrarnos un punto ciego o simplemente ayudarnos a pensar en voz alta.
Puede ser un colega, un mentor, alguien de tu equipo o una persona externa a la organización. Antes de una decisión compleja hay una pregunta que vale la pena hacer: ¿qué crees que estoy dejando de ver?
Tener la responsabilidad final sobre una decisión no significa tener que llegar a ella en soledad.
6. Haz algo que no sirva para trabajar mejor
Camina porque quieres caminar. Escucha música porque te gusta. Cocina algo que disfrutes compartir. Habla con alguien de cualquier cosa menos del terremoto, la empresa o los pendientes.
Nos hemos acostumbrado tanto a justificar el descanso por sus beneficios para la productividad que incluso descansar parece haberse convertido en otra tarea. Dormimos para rendir. Caminamos para pensar mejor. Meditamos para concentrarnos. Hacemos ejercicio para ser más productivos.
¿Y si algunas cosas no tuvieran que servir para nada?
La recuperación necesita espacios en los que dejemos de intentar optimizarnos. No porque las responsabilidades desaparezcan, sino precisamente porque necesitamos seguir respondiendo a ellas sin agotarnos en el intento.
7. Reconoce cuándo necesitas más que un micropaso
Los micropasos ayudan, pero tienen límites. Si pasan los días y el miedo, la ansiedad, los problemas de sueño, la irritabilidad o el agotamiento empiezan a interferir de manera significativa con la vida cotidiana, buscar acompañamiento profesional también es una forma de cuidarse.
Lo mismo aplica para nuestros equipos. Escuchar a una persona no significa tener que saber cómo resolver lo que le ocurre. El líder puede observar, preguntar, flexibilizar cuando sea posible y facilitar el acceso a los recursos adecuados, pero no necesita convertirse en psicólogo.
Saber hasta dónde llega nuestro rol también es una forma de cuidar.
Después de una crisis queremos recuperar la normalidad lo antes posible. Es comprensible. Las empresas necesitan operar, las familias necesitan continuar y la vida no se detiene mientras procesamos lo ocurrido. Pero continuar no significa hacerlo exactamente al mismo ritmo ni fingir que nada pasó.
Podemos seguir trabajando y tomando decisiones mientras hacemos pequeños ajustes: dormir un poco más, aplazar una reunión, preguntar cómo está alguien, pedir una segunda opinión, salir a caminar, apagar el teléfono durante un rato o reconocer que hoy nuestra capacidad no es la misma.
Son acciones pequeñas. Micropasos que generan grandes transformaciones.
Un terremoto nos recuerda, de una manera difícil de ignorar, que hay muchas cosas que están fuera de nuestro control. Tal vez una de las habilidades más importantes para atravesar una crisis sea dejar de gastar tanta energía intentando controlar lo incontrolable y dirigirla hacia aquello sobre lo que todavía tenemos capacidad de actuar, escuchar, donar, apoyar, cuidarnos.
No podemos elegir todas las crisis que nos toca atravesar. Sí podemos decidir cómo queremos cuidarnos mientras las atravesamos y cómo queremos cuidar a quienes las atraviesan con nosotros.
Por: Blanca Mery Sánchez
*La autora es la fundadora y directora general de Mente Sana, también es neurocoach, conferencista y terapeuta cognitiva.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.
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