El efecto ricitos de oro

El 1 de septiembre de 2026, Nequi dejó de ser una unidad de negocio de Bancolombia y comenzó a operar como compañía de financiamiento dentro del Grupo Cibest. El permiso de funcionamiento había llegado en octubre de 2025. El cambio jurídico abre una pregunta de gestión: ¿cuándo deja de servirle a un negocio la estructura que lo ayudó a crecer?

Nequi nació en 2015 como un proyecto interno y salió al mercado en abril de 2016. Al cierre del segundo trimestre de 2026 tenía 28,8 millones de usuarios y una cartera de 2,2 billones de pesos. Su separación no demuestra que Bancolombia lo controlara demasiado. Sí ofrece una oportunidad para discutir cómo deben evolucionar la autonomía y la supervisión cuando un negocio cambia de escala.

La imagen viene de Ricitos de Oro. La niña encuentra un plato demasiado caliente, otro demasiado frío y uno adecuado. En una empresa también puede haber controles insuficientes y controles que estorban. Pero la solución exige algo más que quedarse a mitad de camino: hay que entender qué riesgo protege cada control y qué decisiones dificulta.

Cuando algo falla, agregar un reporte parece sensato. A veces lo es. El problema aparece cuando ese requisito se queda para siempre y nadie vuelve a preguntar para qué sirve. Una aprobación adicional puede evitar un error; también puede retrasar una decisión hasta volverla inútil.

Esto no convierte la integridad en una cuestión de dosis. La honestidad de las cuentas y las reglas de conducta son exigencias. Lo que debe revisarse es la manera de protegerlas. Dos verificaciones idénticas no ofrecen necesariamente el doble de seguridad.

Robert Simons ayuda a ordenar esta conversación. Su marco distingue cuatro palancas: creencias, límites, sistemas diagnósticos y sistemas interactivos. Los diagnósticos permiten seguir metas y corregir desviaciones. El uso interactivo de la información ayuda a discutir incertidumbres y revisar supuestos. La dirección necesita ambos, junto con valores y límites claros.

Justo & Bueno plantea una pregunta distinta. Compartía con D1 el formato de descuento duro, aunque sus diferencias impiden tratar la comparación como un experimento. D1 comenzó en 2009 y llegó a mil tiendas en 2019. Justo & Bueno inició operaciones en 2016 y alcanzó ese número en diciembre de 2019. Su expansión fue considerablemente más rápida.

La compañía también tenía presencia en Panamá y, en mayo de 2020, anunció la compra de la cadena chilena Erbi. Aspiraba a convertirse en la mayor cadena de bajo costo de América Latina. La adquisición coincidió con el comienzo de la pandemia; esa coincidencia no basta para explicar la crisis posterior.

La secuencia del deterioro está documentada. Mercadería S.A.S., operadora de Justo & Bueno en Colombia, fue admitida a reorganización el 18 de enero de 2022. Su liquidación se decretó el 12 de mayo. Los efectos de la decisión se suspendieron para intentar un salvamento y se reanudaron el 4 de agosto, cuando ese intento fracasó.

D1 tuvo otro resultado: en 2022 registró ingresos de aproximadamente 13,96 billones de pesos y una utilidad de 288.724 millones, según el ranking empresarial de La República. El contraste muestra que un mismo formato comercial puede producir trayectorias diferentes. No permite concluir que todo se explique por el ritmo de apertura.

La pregunta que me deja Justo & Bueno es si las metas de expansión tenían contrapesos suficientes en la caja y en la capacidad de sostener la operación. Sin conocer sus tableros y decisiones internas, sería aventurado afirmar que las aperturas eran el único indicador que importaba. La lección práctica es más prudente: una meta de crecimiento necesita condiciones que indiquen cuándo avanzar y cuándo detenerse.

Para definirlas, conviene comparar el costo de ambos errores. En un equipo experimentado, una cadena innecesaria de aprobaciones puede restar iniciativa y velocidad. En una operación de alto riesgo, una supervisión insuficiente puede causar daños difíciles de reparar. Importan la gravedad del error, la probabilidad de que ocurra y el tiempo disponible para corregirlo.

Por eso tampoco existe una dosis única para toda la empresa. Cuentan la madurez del negocio, la incertidumbre, la capacidad del equipo y las obligaciones regulatorias. Una unidad estable puede apoyarse más en metas y alertas. Una que explora un mercado necesita, además, conversaciones frecuentes sobre sus supuestos. Ambas requieren límites y seguimiento financiero.

Con las metas ocurre algo parecido. Locke y Latham encontraron que las metas específicas y difíciles pueden mejorar el desempeño cuando hay compromiso, capacidad y retroalimentación. No demostraron que, al superar la capacidad percibida, el desempeño necesariamente se desplome. Si la tarea exige aprender, también importa desarrollar los conocimientos y las estrategias para resolverla.

La frecuencia de los reportes debe responder al problema. Un dato diario puede ser indispensable para vigilar la liquidez y aportar poco a la evaluación de una transformación que tarda meses. La información sirve cuando llega a quien puede actuar, mientras todavía hay tiempo.

Propongo llevar esta pregunta a la próxima junta: ¿qué decisión mejora cada control que tenemos y qué riesgo dejaríamos abierto si lo cambiáramos? La respuesta puede exigir reforzar unos controles, simplificar otros o revisar quién decide. Ese es el trabajo directivo: mantener una supervisión que proteja al negocio y le permita avanzar.

Por: Javier Tovar Márquez*
*El autor es profesor de Inalde Business School.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

Le puede interesar también: La rentabilidad ya no es suficiente para la banca