Discernimiento: la competencia que definirá el liderazgo en la era de la IA

Es 2036. En varios barrios de una ciudad, las personas empiezan a reportar los mismos síntomas: presión en la cabeza, mareos y dificultad para concentrarse. Nadie sabe explicarlo. Unos hablan de un arma de energía dirigida; otros, de un engaño o de pura ansiedad contagiada por las redes sociales. Un informe generado por un agente de IA encuentra correlaciones, pero ningún humano lo ha revisado. Un mercado de predicción le asigna un 60 % de probabilidad de que las autoridades confirmen un ataque.

Ese fue el reto que lideró Jane McGonigal, directora de Investigación de Juegos en el Institute for the Future (IFTF), en Palo Alto, durante su Ten-Year Forecast 2036, un ejercicio de prospectiva que esta organización realiza desde hace décadas. Teníamos quince minutos para decidir qué creíamos que estaba pasando y qué aconsejaríamos a nuestra familia o a nuestra organización.

No podíamos resolverlo con más información. Había que resolverlo con criterio.

La habilidad humana más escasa

Entre los diez pronósticos del IFTF para la próxima década, uno me parece especialmente urgente para quienes dirigen empresas: que hacia 2036 el discernimiento se convierta en la habilidad humana más esencial. No la inteligencia, ni la alfabetización digital, ni siquiera la creatividad.

El razonamiento es sencillo. Durante generaciones, fotografías, grabaciones, documentos y estudios nos ayudaron a determinar qué ocurrió y a quién creerle. Hoy un video, una voz, un contrato o un informe técnico puede generarse en segundos y quedar impecable. La evidencia sigue importando, pero ya no basta por sí sola.

El discernimiento, en este sentido, es la capacidad de juzgar qué es confiable, relevante y valioso cuando los hechos están en disputa o la evidencia no basta para decidir. Y de actuar, de todos modos, cuando la decisión no da espera.

Seis formas de saber

Lo más original del pronóstico es reconocer que no todos discernimos de la misma manera. Jane McGonigal describe seis modos que podrían volverse comunes:

• Historial: ¿Ha acertado esta fuente antes en lo que pasaría después?
• Vecindad: ¿Puedo verificarlo con personas que conozco y que responden por lo que dicen?
• Cuerpo: ¿Qué me dicen mis sensaciones y emociones sobre si algo es real o seguro?
• Gusto: ¿tengo la sensibilidad cultivada para reconocer lo que tiene calidad?
• Archivo: ¿Qué dice el registro compartido y documentado de lo ocurrido?
• Espíritu: ¿qué sugiere la reflexión, la oración o la intuición moral?

En el juego, cada equipo podía elegir solo tres. La vecindad fue, de lejos, la más popular. Casi nadie escogió el cuerpo, a pesar de que investigábamos un misterio hecho de síntomas corporales.

La lección fue incómoda: la forma en que decidimos saber condicionó lo que concluimos, antes incluso de mirar la evidencia. Lo mismo ocurre todos los días en los comités ejecutivos.

Lo que esto significa para una junta directiva

Piense en una decisión cotidiana. Un sistema de IA recomienda el proveedor más eficiente, la reestructuración más rentable o el perfil ideal para un cargo. Una evaluación técnica determinará que el modelo es preciso. Una evaluación crítica preguntará si presenta sesgos o si los datos son adecuados.

El discernimiento va más allá. ¿Qué pasa con las personas que el sistema clasifica mal? ¿Quién puede cuestionar su conclusión? ¿Esta decisión es legítima, o solo es posible? ¿La tomaríamos si tuviéramos que explicarla en voz alta a nuestros clientes y colaboradores?

Podemos optimizar una decisión sin preguntarnos nunca si debía tomarse.

En los próximos años, los líderes no solo responderán por haber tomado decisiones basadas en datos correctos. Responderán por el criterio con el que ponderaron los valores en conflicto bajo incertidumbre. Ese será un asunto de gobierno corporativo, no solo de tecnología.

Velocidad contra verificación

El IFTF planteó también un escenario sobre el futuro de la ciencia que todo empresario debería conocer. Imagine agentes de IA que realizan casi todo el proceso científico con la mínima intervención humana. Los descubrimientos se aceleran, pero el volumen de resultados supera la capacidad humana para revisarlos y algunos agentes hacen trampa.

En la simulación, una empresa ofrecía microbios diseñados por IA que detenían casi todas las infecciones en un cultivo en plena crisis, pero se negaba a permitir la verificación independiente. Teníamos semanas antes de que los agricultores compraran semilla. ¿Acelerar o verificar? Varios participantes lo compararon con los primeros meses de la pandemia, cuando se pidió a la gente que aceptara decisiones que apenas podía entender.

Esa tensión ya está en las empresas colombianas, cada vez que una herramienta promete resultados extraordinarios a cambio de no hacer preguntas. La urgencia es real. La tentación de confundir rapidez con buen juicio, también.

Cuidado con confiar solo en los cercanos

En un entorno de información sintética, es natural volver a lo próximo: a lo que dice la gente que conozco, a mi red, a mi gremio. La confianza construida en la cercanía es valiosa. Pero las comunidades también reproducen prejuicios, rumores y exclusiones.

Para un país donde la desinformación ha tenido costos políticos y sociales profundos, esto no es un detalle. Discernir no significa reemplazar la evidencia por la intuición, ni la ciencia por la confianza en los cercanos. Significa saber qué puede decirnos cada forma de conocimiento, dónde se encuentran sus límites y cómo combinarlas para actuar con responsabilidad.

Cómo se cultiva el discernimiento en una organización

El discernimiento no se decreta; se practica. Con base en mis aprendizajes en el IFTF, propongo cinco hábitos para equipos directivos:

• Humildad epistémica: reconocer lo que no sabemos y estar dispuestos a revisar una decisión.
• Trazabilidad de la evidencia: preguntar de dónde proviene un dato, quién lo verificó y qué tan incierto es.
• Inteligencia de contexto: comprender las condiciones históricas, culturales e institucionales que subyacen a un problema.
• Razonamiento moral: evaluar las consecuencias para los distintos grupos, especialmente para quienes tienen menos poder.
• Agencia responsable: saber cuándo actuar, cuándo buscar más información y cuándo rechazar una opción atractiva.

Una práctica sencilla para empezar: en la próxima decisión importante, pida a su equipo que explique no solo qué recomienda, sino también cómo llegó a esa conclusión, en qué fuentes se basó y qué lo haría cambiar de opinión.

La responsabilidad que no podemos delegar

La IA puede ampliar nuestra capacidad de análisis, revelar patrones invisibles y desafiar nuestros supuestos. Es una oportunidad extraordinaria. Pero predecir no es lo mismo que juzgar. Un sistema puede decirnos qué es probable; no puede decidir, por pura competencia técnica, qué es justo, legítimo o deseable.

Salí de Palo Alto convencida de que la pregunta decisiva de esta década no es si las máquinas serán más inteligentes, sino si nosotros seremos más capaces de discernir.

En ese 2036 imaginado, cuando alguien afirmaba algo, la respuesta natural era: ¿Cómo lo discerniste? Tal vez sea hora de que esa pregunta empiece a escucharse en nuestras salas de juntas.

Twitter: @alegp1

La autora es Jefe de la Maestría en Sostenibilidad de la Universidad EAFIT. Antes fue presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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