Hay una creencia que circula sutilmente entre ejecutivos de alto desempeño: que la preparación previa —los datos, el argumento, las diapositivas— equivale a estar preparado. ¿Cómo prepararse de verdad?
Las 7:42 de la mañana. El ascensor sube al piso 18. Adentro va Luis, gerente comercial con más de 15 años de experiencia en cargos de alto nivel, lleva su presentación, la ha practica más veces de las que debería, se tomó dos cafés apenas despertó y siente que el corazón se le va a salir del pecho. Hoy es un día especial tiene que ser altamente influyente en la reunión donde se decidirá el presupuesto del año entrante. Y, sin embargo, su cerebro no está listo.
Hay una creencia que circula sutilmente entre ejecutivos de alto desempeño: que la preparación previa —los datos, el argumento, las diapositivas— equivale a estar preparado. Que, si uno sabe el contenido, el cerebro funcionará a la altura del momento. La neurociencia documenta lo contrario. Saber el contenido y tener el cerebro activado para usarlo son dos sistemas distintos, y entrenar uno no garantiza la eficiencia del otro.
Hay una práctica que los atletas de élite codificaron hace décadas y que las organizaciones todavía no incorporan. Se llama imaginería mental dirigida —o, como dice Michael Phelps, ensayo mental—, y la evidencia acumulada es contundente: cuando un deportista recorre mentalmente la secuencia específica de su ejecución antes de competir, su autoeficacia —la creencia operacional de que puede entregar lo que el momento exige— sube de forma medible y consistente. Una revisión reciente que sintetizó décadas de estudios en deportistas competitivos confirmó que el efecto es grande. No se trata de pensar en positivo. Se trata de recorrer la situación específica antes de vivirla, identificar los obstáculos internos, los externos, y diseñar un plan de acción para superarlos. Eso activa los circuitos motores y atencionales que la tarea real va a exigir.
Eso es lo que ocurre en los minutos previos. Todo depende de cuánto te estás neuroliderando.
Cuando un cerebro entra en frío a una junta importante, recurre al sistema límbico antes que al córtex prefrontal. Luis sube al piso dieciocho con la corteza prefrontal —el área que va a sostener el argumento, leer al otro, ajustar la estrategia en tiempo real— a media activación, y la amígdala leyendo la sala como amenaza. La información está en su computador. La capacidad de defenderla en vivo, no.
Hay un detalle adicional que importa, y que probablemente Luis no sabe. En el cerebro existen dos circuitos distintos para dos momentos distintos del alto desempeño. Uno se activa cuando uno anticipa el momento importante. Otro se activa durante el momento mismo. No son el mismo circuito en dos fases: son dos circuitos.
Robert Zatorre, neurocientífico canadiense que ha estudiado durante décadas cómo el cerebro procesa los momentos de alto desempeño, lo demostró con precisión: el cerebro no espera al momento crítico para empezar a prepararse. Se prepara antes, en una etapa específica que tiene su propia neuroquímica. Si esa etapa no se activa —porque uno entró al ascensor revisando el correo, o repasó las diapositivas hasta el último segundo— la maquinaria del momento llega a media potencia.
Para Luis, esto significa algo concreto: los cuatro minutos del ascensor no son tiempo muerto antes de la reunión. Son la base de su desempeño en la junta. Son el lugar donde su cerebro decide a qué nivel va a operar cuando se abran las puertas.
Las organizaciones invierten cifras considerables entrenando contenido: estrategia, finanzas, liderazgo, comunicación, manejo de equipos. Muy pocas entrenan la activación cognitiva pre-tarea. Hay coaches ejecutivos, programas de mindfulness, talleres de oratoria. Pero el momento específico —los siete minutos antes de la junta donde se decide el rumbo trimestral— sigue siendo territorio sin protocolo. El atleta de élite tiene rituales codificados desde hace décadas. El director general entra a la sala más importante de su semana con la misma preparación neurológica que tendría para revisar su correo.
Esto no se resuelve con una respiración profunda en el ascensor. La evidencia apunta a un protocolo de tres partes que un ejecutivo debería realizar de forma deliberada antes de un momento crítico.
La primera es el ensayo mental dirigido del que habla Phelps y que se debe practicar días antes de la reunión clave. No visualizar el resultado deseado —que la junta salga bien—, sino recorrer la secuencia concreta de la acción: cómo voy a abrir, qué objeción anticipo en el minuto cinco, cómo voy a responder cuando alguien interrumpa. Este ensayo activa los mismos circuitos cerebrales que la ejecución real, y deja al cerebro en estado de ya estuve aquí antes.
La segunda es mover el cuerpo lo suficiente para que el cerebro reciba la señal de que el momento ya inició. Caminar antes de subir al edificio en lugar de llegar en taxi hasta la puerta. Respirar con la exhalación más larga que la inhalación, durante un minuto, antes de salir del auto. El cerebro ejecutivo no se enciende solo con voluntad: necesita que el cuerpo le confirme que vale la pena hacerlo.
La tercera es la más retadora para un ejecutivo, y la más decisiva. Cinco minutos de calma neuronal, sin pantalla, sin conversación, sin notificación, antes de la reunión. No para relajarse. Para que la corteza prefrontal recupere los recursos que las últimas tres horas de fragmentación le drenaron. Un ejecutivo que llega a una junta crítica con la atención fragmentada en las últimas tres horas no entra con su mejor cerebro. Entra con el cerebro en bajo rendimiento, disperso, cansado o abrumado.
La diferencia entre el ejecutivo entrenado y el que improvisa rara vez se ve en el contenido. Se ve en la calidad cognitiva con la que ese contenido sale al aire. Y esa calidad se decide en los minutos previos, no en la sala.
Luis probablemente sostendrá la junta con la solvencia que sus quince años de carrera le dan. La pregunta no es si saldrá bien. La pregunta es cuánto de su capacidad cognitiva real subió con él al piso dieciocho, y cuánto se quedó en el lobby, sin activar, mientras él revisaba por cuarta vez las diapositivas que ya sabía de memoria.
Nos leemos en la próxima columna.
Por: Blanca Mery Sánchez
*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad, escritora, conferencista y directora de la compañía Mente Sana.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.
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