Más de la mitad de los líderes de Recursos Humanos (53%) consideraba que la gestión del cambio sería una de sus prioridades de cara al 2023, según expuso el informe de Tendencias de Recursos Humanos 2023, de Gartner. La misma encuesta, aplicada a más de 850 responsables del área, anotaba que un 45% de los líderes ya evidenciaba en su personal la temida fatiga ante el cambio. ¿Pero en qué consiste este fenómeno?



Los procesos de cambio no son un tema de hoy en las organizaciones, más bien hace parte de la naturaleza misma de las empresas -y en general de la sociedad-. No obstante, las empresas están en un mar turbulento en el que las olas de transformación golpean constantemente y con mayor fuerza: estamos hablando de que la gestión del cambio se ha vuelto todavía más compleja que antes.&nbsp;



En el último año, los empleados han tenido que aprender a responder por sus tareas desde la virtualidad e integrar herramientas digitales a su día a día; también han debido ajustar su rutina para el regreso de las oficinas y luego adaptarse al trabajo híbrido. Más recientemente, han sido llamados a prepararse para afrontar el aterrizaje de la Inteligencia Artificial y sus diferentes soluciones en el entorno laboral. ¿Las organizaciones le están exigiendo mucho a sus colaboradores?



<h2 class="wp-block-heading" id="h-oponer-resistencia">Oponer resistencia</h2>



El asunto no es tan simple. Ni los empleados quieren hacer menos, ni las empresas piden mucho; pero sí hay una falla en el proceso que lleva a que esas transiciones se perciban de manera negativa; en especial, cuando se exige emprenderlas a un ritmo acelerado e improvisado.&nbsp;&nbsp;



Para Adela Vélez, docente investigadora y directora del Laboratorio Empresarial Cesa, se interrumpe el flujo del cambio en las organizaciones por una serie de errores como la falta de claridad en las distintas etapas del cambio, desde explicar por qué es necesario y cuál es el objetivo detrás de este, hasta el involucramiento y preparación de los equipos para afrontar estas transiciones, en tiempos adecuados.



<figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="576" src="https://cdn.forbes.co/2021/04/Talento-capital-humano-recursos-humanos-Getty-images-1280x720-2-1024x576.jpg" alt="" class="wp-image-84022" srcset="https://cdn.forbes.co/2021/04/Talento-capital-humano-recursos-humanos-Getty-images-1280x720-2-1024x576.jpg 1024w, https://cdn.forbes.co/2021/04/Talento-capital-humano-recursos-humanos-Getty-images-1280x720-2-300x169.jpg 300w, https://cdn.forbes.co/2021/04/Talento-capital-humano-recursos-humanos-Getty-images-1280x720-2-768x432.jpg 768w, https://cdn.forbes.co/2021/04/Talento-capital-humano-recursos-humanos-Getty-images-1280x720-2.jpg 1280w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption class="wp-element-caption">Getty Images.</figcaption></figure>



Y ahí sí, los empleados, como el popular personaje de ‘Jaimito el cartero’, inmortalizado en la serie cómica de Roberto Gómez Bolaños, ‘quieren evitar la fatiga’ y lo demuestran con sus acciones. Para Estheban Acevedo, director Business Solutions de Adecco Colombia, hay cuatro señales que alertan de la fatiga del cambio en los empleados: que trabajen más tiempo del requerido, es notorio el agotamiento en los equipos, se incurre constantemente en reprocesos por mala comunicación y no hay una conexión con los líderes y los objetivos de la empresa. Son indicios claros de que algo no va bien.



“La tendencia de las organizaciones es que cuando se van a hacer estos cambios o se va a realizar una transformación de cultura, inmediatamente tienden a formar equipos, a hacer ciertos espacios de recepción de información y a comunicar cuáles son los cambios. Pero generalmente esto para los colaboradores no es tan claro porque no pueden visibilizar en términos concretos, en su día a día, qué implicación va a tener”, explica Margarita Maldonado, Associate Manager de PageGroup, respecto a la vaguedad en el proceso. 



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<h2 class="wp-block-heading" id="h-la-fatiga-cuesta">La fatiga cuesta</h2>



El costo de la resistencia al cambio se mide principalmente en talento humano, de ahí que sea una de las preocupaciones de los responsables del área. Como muestra el informe de Gartner, apenas un 43% de los empleados que manifestaron sentir niveles más altos de fatiga por el cambio se quedaría en la organización; en cambio, ante menores niveles de fatiga, esta cifra se eleva a 74%. 



Así lo reafirma Elieth Arismendy, senior manager Strategy and Operations de KPMG, “de forma directa los indicadores más afectados en un entorno en donde no se gestiona el cambio de forma adecuada son aquellos que giran en torno a la experiencia del empleado: como la satisfacción, la adaptación al cargo, compromiso, rotación, clima laboral, entre otros”.&nbsp;



Este es un costo que luego se transfiere a la generación de valor del negocio, agrega la experta, y que se expresa en términos de ventas, ingresos, productividad y satisfacción del cliente, pero además a la falta de interés en aptitudes preciadas para los equipos como la disposición a innovar.



“Un grupo de KPIs menos visibles, pero determinantes en procesos de cambio, se encuentran relacionados con la adopción y eficiencia de uso de nuevas tecnologías y a la participación en generación de nuevas ideas, trabajo en equipo y desarrollo de nuevas iniciativas”, añade Vélez, del Cesa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading" id="h-la-respuesta-esta-en-el-agilismo">¿La respuesta está en el agilismo?</h2>



La celeridad en el proceso de cambio por sí sola no metió a las empresas en este riesgo de agotar a su talento, sino la carencia de una estrategia que permitiera darles continuidad a las transformaciones, a buen ritmo en cada fase, pero inteligentemente.&nbsp;



“Hay una premisa que proponen las personas que están detrás del agilismo y es que los cambios deberían irse dando por etapas porque es más fácil que los colaboradores asimilen los cambios y los acepten cuando ven que van avanzando poco a poco y notan que hay victorias tempranas”, menciona Maldonado, de PageGroup. 



Para la ejecutiva, ese concepto del “mínimo producto viable”, detrás de las culturas ágiles, es práctico para poder facilitar el proceso de cambio, en la medida que se reconoce cada pequeño fragmento que se implementa como un gran logro.



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“El agilismo, por ejemplo, propone una estrategia interesante, la cual es identificar unos early adopters: colaboradores que tienden a asumir los cambios de manera más rápida y que tienen también algunos matices de influencia, pues estas personas pueden ayudar a movilizar a los demás hacia los cambios, así como a identificar a aquellos colaboradores que les está costando más trabajo adaptarse”, complementa.



Dice Vélez que el éxito en estos contextos ágiles está en que “reconocen el cambio como un proceso constante inmerso en su cultura organizacional, en la que la adaptación y flexibilidad determinan el éxito en entornos altamente competitivos”; es decir, hace parte de su naturaleza y enfocan su capacidad de agencia en reducir esa incertidumbre que obstaculiza el cambio, dando claridad a los equipos.&nbsp;



“Esto se logra a través de líderes comprometidos, fomentando la colaboración, la innovación, la iteración y el aprendizaje continuo como principios, la promoción de mecanismos de comunicación abierta y el fortalecimiento de equipos motivados y preparados para el cambio centrados en la obtención de resultados colaborativos”, añade.



<h2 class="wp-block-heading" id="h-y-escuchar">Y escuchar…</h2>



Asumir la resistencia al cambio como un problema de actitud es perjudicial, puesto que limita la comprensión de lo que está fallando en ese proceso. Arismendy, de KPMG, sugiere que una estrategia robusta de gestión del cambio debe ser coherente con la estrategia corporativa y la medición de desempeño, considerando posibles impactos, preocupaciones, herramientas a usar y la comunicación asertiva.



Si pese a esta estrategia, la resistencia persiste, probablemente es un indicio de que la organización no está preparada para afrontar las iniciativas de mejora en sus procesos, que no estarían listas para despegar y si despegaran no serían sostenibles en el largo plazo. En estricto sentido, la resistencia al cambio se vuelve un indicador de la viabilidad de cualquier cambio.



“Escuchar a los equipos de trabajo es primordial, ya que se generan ideas que en el día a día los líderes pueden omitir. Este proceso es vital, ya que ellos son los encargados de ejecutar las tareas diarias dentro de la empresa, y quienes viven la experiencia final de sus usuarios, lo que permite identificar oportunidades para anticiparse a los impactos ante cualquier cambio de decisiones que se realice internamente”, sostiene Acevedo, de Adecco Colombia.



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Los expertos coinciden en que involucrar activamente a los equipos de trabajo desde el momento puede aliviar cualquier asomo de agotamiento. 



“Si las personas no sienten que los cambios les van a hacer provechosos y les van a servir para algo, entonces no van a generar el cambio y por el contrario van a establecer mucha resistencia”, concluye Maldonado. Mejor evitar la fatiga.



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Joselin Cuartas es coeditora de Especiales de Forbes basada en Colombia. En el medio escribe sobre capital humano, gestión del talento, empresas y estilo de vida. Se ha desempeñado como periodista en Revista Dinero y Publicaciones Semana, cubriendo negocios, finanzas personales, breaking news y estilo de vida. Es egresada de Comunicación Social y Periodismo de la Universidad de La Sabana, con profundización en periodismo económico y comunicación para el desarrollo.

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