Hay cinco errores comunes de quienes lideran por primera vez un equipo. Estos son los que hacen que sus equipos no aprendan, no sean eficientes o que ellos mismos terminen 'quemándose'. La buena noticia, es que tienen solución.
“Es que el jefe mío, este señor aquí” dijo Jorge riéndose mientras abrazaba al joven prepuberto veinte años menor que él, claramente embriagado.
“Es que hermano, el Ingeniero aquí donde lo ve, es terrible”. El resto del equipo de instaladores miraba a Jorge nervioso con ojos de ‘para, para, no lo hagas, no lo hagas’ pero aún así abrió la boca y dijo lo que varios pensaban: “El gran jefe, es un idiota.”
Todos soltaron la carcajada, menos el jefe idiota, alias el ingeniero, también conocido con su nombre de nacimiento: Daniel Felipe Bilbao Ocampo, se puso rojo de la pena.
Yo era, en efecto un idiota. Por mi culpa casi casi se muere un man.
En ese momento, en mi primer trabajo de ‘jefe’ en Mitsubishi Electric, cuando tenía un año completo de experiencia y menos de un mes de graduado, tomé una decisión: regañé a un hombre por llegar tarde dos veces tan pero tan feo, que cuando le dio un dolor fulminante de apendicitis, se fue al trabajo en vez del hospital y cómo no tenía para el taxi, y se había levantado adolorido, trató de correr hasta que se desplomó. Estuvo hospitalizado una semana y casi se muere.
Todos tenemos historias de errores grandes como jefes primerizos, sospecho que pocas tan traumáticas cómo la mía. Lo peor es que estaba seguro que tenía la razón. La única explicación que se me ocurrió por más de una semana fue incompetencia. “Es que la gente si es el colmo, ¿no? Ni diciéndole que su trabajo está en riesgo reacciona. Disque ‘yo estoy comprometido con aprender, y quiero dar lo mejor de mi’, llega tarde, después más tarde y después no llega, terrible.
Desde ese momento, casi cargando un muerto encima, y con el recuerdo de la burla de Jorge borracho decidí que tenía que mejorar, y me he pasado los 20 años siguientes tratando de hacer un buen trabajo, y obviamente de no poner a nadie en peligro.
Todos hemos tenido esos jefes que claramente no saben lo que están haciendo, que nos hacen la vida imposible, y para colmo de males, se desquitan de todos sus problemas con uno, para eso no hay que ser nuevo, jefes malos hay en todas partes.
Pero después de haber trabajado con treinta y pico de ‘primeros jefes’ puedo dar fe a una verdad inalienable: Todo manager, sin importar lo bueno que sea ahora, cuando arrancó fue un idiota.
En mi carrera he tenido que ver esa transición de colaborador individual a jefe – en banca de inversión, en corporativo, en una startup gringa grande, en una chiquita y en venture capital. También la he visto dentro de tech, en ventas, producto, ingeniería, recursos humanos, finanzas – mejor dicho en todo lado y es lo mismo. Jefe primíparo = mal manager = jefe idiota.
Más aún, me atrevo a decir que es un tipo de idiota poco original, ya que todos cometen los mismos errores.
Si eres una persona que está avanzando en su carrera y se encuentra con la responsabilidad de manejar gente – quiero tratar de ayudarte, para que no seas tan terrible como yo fui (soy?)
Aquí te dejo los errores típicos que cometen los 1st time managers, y recomendaciones para evitar que te sucedan.
Adelanto: entender y accionar sobre esto no te va a volver ‘bueno’, aquí a lo que le estamos apostando es a que no seas terrible:
Primero que nada, ¡felicitaciones viejo! Si eres un nuevo jefecito es por algo: alguna, poca o mucha cosa has hecho bien en tu carrera, te tomaste chances y cumpliste – ¡muy bien!
Ahora, con un mes o dos en el nuevo trabajo ya te diste cuenta que manejar gente es más difícil de lo que parece, y estas descubriendo tu nivel de incompetencia tan berraca en el nuevo rol -aquí te dejo los errores típicos que cometen 1st time managers para que sufras un poquito menos y tu equipo también.
Arranquemos con un par de definiciones básicas y el error más básico de todos.
- Jefe, gfe o jefecito: llámese de aquel individuo que se le compensa por coordinar un equipo y/o proceso. Dice cosas cómo “es que la gente de verdad es perezosa y por eso es que hay que estar encima”, “Uno siempre tiene que hacerse respetar” y mi favorita “a mi me gusta manejar gente.”
Genio, la gente no se maneja, repite conmigo, la gente se li-de-ra, eso me lleva a la siguiente definición.
- Líder: un líder es esa persona a quien muchas personas en la organización siguen, creen en ella, y tiene la capacidad de convencer, motivar y mover a estas personas (tenga responsabilidad directa, o no) hacia una misión.
Los errores de los jefes primerizos
Ahora las embarradas del gfe. La lista es muy larga pero me concentré en las cinco más complicadas. La primera todo el mundo la intuye, la última se aprende con la práctica.
- Creer que la autoridad formal de verdad sirve para algo:
Esto proviene de no entender la diferencia entre líder y gerente. Como manager primíparo crees que la ‘autoridad formal’ garantiza que te escuchen y hagan lo que les pides. A la primera falta, cuando algo no está funcionando, cometes el error de usar la ‘autoridad’ como argumento para un cambio de actitud. “Aquí se hace lo que yo digo” de lo contrario concluyes ‘ese man no respeta a sus superiores’ o ‘ese man no me respeta’.
¿Cuándo en la vida un argumento de autoridad sirve? Ese es el equivalente profesional a decirle a un niño de 8 años “porque yo soy su papá.” Esto se vuelve un espiral donde menos te respetan y más pataleta haces. Sí, leíste bien, vos el supuesto líder es el que hace la pataleta.
- Micromanagement y desconfianza.
Esto aflige principalmente a quienes fueron promovidos en particular por hacer bien su trabajo individual. “Si hago bien mi trabajo obvio puedo lograr que los demás lo hagan, ¿no?”
NO. No te funcionó en los proyectos de grupo en la universidad y tampoco te va a funcionar ahora. Si sos el tipo de ñoño que hace bien toda tarea que le piden, eres obsesivo con la calidad y meticuloso, algunos llamarían perfeccionista, garantizado que haces esto como manager.
Ejemplo situación: Tienes un equipo de tres personas. En vez de decirles ‘esta es la misión’ y pedirles que armen un plan para llegar allá, te metes vos el cabezazo, de qué hacer y cómo hacerlo, te pones a repartir tareas al equipo, y hasta pones deadlines ‘falsos’ para ir viendo como van. Creas checkins todo el tiempo y asumís que si no te están diciendo qué están haciendo es porque no están trabajando. ¿Suena familiar?
Este tipo de management aburre a un payaso, el equipo aprende menos, es menos creativo y tiene un ‘ownership’ mucho, mucho menor. Tu excusa mediocre: ‘la confianza se gana’, ‘tengo que asegurar que el resultado funcione si o si’. Te va mejor teniendo un poquito de autorreflexión, y decir en voz alta “tengo problemas confiando… Quiero que todo salga perfecto y me da ansiedad y angustia cuando veo un equipo equivocándose… y me da pánico que mi buen nombre como profesional se vaya al traste por no estar encima del equipo”.
- Me echo al hombro el trabajo de todo el equipo:
Desprendiéndose del problema anterior. Como buen primíparo querés si o si que tu área tenga un resultado estelar y eso significa ‘pegarle al número’ o mejor aún ‘exceder las expectativas de los resultados’. Te da miedo que te vean como mal líder – tanto tu equipo como tus managers.
Analicemos el escenario asumiendo que tienes *buenas intenciones*
Tanto jefe malo has tenido que sólo manda y no hace nada, ni por el demonio vas a ser así. Entonces en tu día a día te pones las tareas más difíciles para mostrarle al equipo que vos también haces. Eso te quita tiempo para 1-on-1s, para pensar en la estrategia, y para dormir. Pero no señor, yo no soy como los otros, yo no soy un mandón. Soy una güeva pero un mandón no.
Ya llevas un ratico con tu equipo y resulta que no todo es perfecto. El equipo está aprendiendo a trabajar junto y mejorando cada vez pero no a la velocidad que querés. ¿Qué haces entonces? Pues haces el trabajo vos, apenas hay una tarea que no se hizo completa -> la terminas, revisas todo varias veces y si no lo hacen rápido, pues los haces vos.
¿El resultado? Trabajas más que todos en el equipo, de hecho aprendes más, (a hacer las tareas, porque a formar equipos no) fomentas que el equipo te pregunte por todo y pierda independencia y capacidad creativa. Y lo peor es que te quemas.
Ahora, asumiendo que la base son *malas intenciones*
Si a lo anterior le agregas que sos un prepotente de m¡@#*. Te pones a criticar al equipo porque no crecen tan rápido como quieres, te comparas todo el tiempo diciendo ‘vea que yo si lo hago bien’ y además con cada error o demora estallas y los haces sentir incompetentes. Este death spiral tiene como resultado que el equipo nunca va a ser ‘high performing’ y probablemente todos te van a renunciar.
Deprooooonto aguantas un rato en reputación porque tus jefes te ven trabajando todo el día, y te creen que el problema es que ‘tu equipo es malo’ pero no vas a poder reclutar gente buena, (porque van a preguntar que tal es trabajar con vos y quedas en evidencia) y el compromiso de tu equipo nunca va a ser alto. Se te fueron las luces sobrino.
- Crees que todo lo debes saber:
Siguiendo con las inseguridades de novachón asumís que si uno es jefe, es porque se las sabe todas, ¿no? Obvio no, pero igual crees que deberías. Todo el tiempo te la pasas con miedo, ese miedo a que te descubran. “La verdad no sé, no tengo ni idea” es como aceptar la derrota, entonces más bien te inventas cualquier barrabasada y paso a paso vas perdiendo toda credibilidad con el equipo.
No admites un error, si algo salió mal es culpa del equipo o de una condición que no estaba bajo tu control, no tuya.
- Tienes una mentalidad de ‘yo si soy bueno’ no como los jefes malos que me tocaron a mi.
Tu monólogo interno va a algo así: “Lo único que importa en las empresas es la gente. Hay que cuidarla, hay que quererla, hay que apreciarla, si uno trata a la gente bien, ellos van a tratar bien a nuestros clientes”. Seguido de una gran promesa, cual político en época de elecciones: “Yo juré, que el día que fuera un jefe, no iba a ser como esos desalmados que me tocaron a mi. Ahora que tengo la oportunidad lo voy a demostrar, van a ver, lo bueno que voy a ser”.
Listo tigre, el sentimiento de arriba está bien. La ejecución, no.
De no ser desalmado, al que quiere caer bien:
Te preocupas sobremanera por qué piensa todo el mundo de vos. Probablemente eras un colega y ahora pasas a liderar al grupo. Aunque es un objetivo noble, esto te hace absolutamente manipulable e inefectivo.
- Te cuesta dar feedback porque son tus ‘amigos’
- Cuando un trabajo de un reporte tiene mala calidad, o lo haces vos o te lo aguantas a regañadientes
- Te la pasas en 1-on-1s preguntándole al equipo cómo se siente y no entendés por qué pareces el departamento de quejas
- Los assignments nuevos o ‘extras’ se vuelven (los volvés) opcionales y nadie los quiere hacer
Descubrís que tienen un grupo de whatsapp sin vos donde se quejan de vos y te sentís absolutamente traicionado. Malagradecidos de m¡@#*, si yo me desvivo por ellos, ¿por qué no me quieren?
Pues porque ese no es el trabajo, genio. Tu objetivo es lograr tanto los resultados, como que el equipo crezca y mejore.
Este tipo de comportamiento garantiza que el equipo no va a ser mejor, vos como líder → fail completo, y además termina con resentimientos por todos lados, especialmente tuyos.
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Ahora, estos errores típicos son solo algunos de los que los jefes primíparos cometen. Repito, entender y accionar sobre esto no te va a volver ‘bueno’.
La gran mayoría de managers son (somos) TERRIBLES en la primera vez en el ruedo. La curva de liderazgo puede ser súper empinada. Yo sigo trabajando en la mía y lo haré toda la vida. Y vos, que estas apenas estás empezando y haciendo un rol de jefe por primera vez, ¿sos un idiota? Sí. Pero, a diferencia de los gfes con 20 años de experiencia que igual hacen muchas de las cosas de arriba, vos tenés salvación: Si sólo no haces estas cinco cosas, o por lo menos tenés consciencia cuando las haces y pedís disculpas vas a estar mejor que el 90% de los ‘jefes’ que existen.
En este ensayo me extendí en detalle porque así de importante pienso que es entender estos errores típicos. Desafortunadamente para las víctimas que lideran, la lista es mucho más extensa. Si logras evitar entender estos y evitarlos no significa que estás siendo un gran líder, este es el mínimo requerido, pero por algo se empieza.
Tu equipo te lo agradecerá.
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Por favor comparte este ensayo, especialmente a jefes nuevos, y tus compañeros a ver quien es el valiente que se lo manda al jefecito.
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Por: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es cofundador y CEO de Truora, una compañía de tecnología que se enfoca en conectar empresas con sus usuarios de forma segura. También es ángel inversionista, miembro de juntas directivas de varias ‘startups’, y se enfoca en ayudar a desarrollar el ecosistema de emprendimiento en Colombia, México y en toda Latinoamérica.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.
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