Cuando el presidente Joe Biden anunció el martes pasado que Estados Unidos volvería a admitir hasta 125.000 refugiados desplazados durante los próximos 12 meses, el anuncio sonó falso; después de todo, solo se procesaron 20.000 el año anterior. La política sin ejecución no vale nada, y ahora ha surgido un grupo expansivo de empresarios y líderes corporativos para tratar de hacer de este objetivo una realidad logística.



Conozca al CEO Council, 36 líderes corporativos de alto nivel, encabezados por Sundar Pichai de Alphabet y Julie Sweet de Accenture, que ahora sirven como lastre del sector privado en apoyo de Welcome.US, la organización sin fines de lucro organizada por veteranos de la administración Bush y Obama el año pasado para ayudar a reasentar a los refugiados. El grupo de CEO ha estado operando en silencio durante los últimos seis meses, pero Pichai y Sweet ahora se sienten obligados a hablar sobre sus esfuerzos.



“Cuando estas son personas aquí, ¿cómo las ayudas a establecerse?”, dice Pichai, mientras se sentaba en el deslumbrante espacio para eventos Pier 57 de Google en Nueva York, donde Google y Accenture organizaron una clínica de todo el día para ayudar a 22 refugiados y sus familias a superar el proceso de solicitud de asilo. “Todos entienden el desafío de la escala”.



Welcome.US se lanzó el año pasado basándose en el concepto de que el gobierno de EE. UU. necesitaba ayuda solo para integrar a unos 80.000 refugiados afganos, muchos de los cuales habían ayudado al ejército de EE. UU. durante su estadía de dos décadas allí. Y luego vino la guerra de Ucrania, que subrayó aún más la urgencia y la necesidad del sector privado.El director ejecutivo de Welcome.US, Nazanin Ash, se acercó a Sweet, cuya empresa ya se estaba movilizando en torno a esta causa, y Sweet, a su vez, contactó a Pichai, un inmigrante que también se había involucrado.







“Creo que todos habíamos visto que el sistema en sí no era escalable y que las empresas tenían un rol”, dice Sweet. &#8220;Y Sundar y yo hablamos sobre eso para decir: &#8216;¿Es esto algo que realmente podría conducir no solo a una intervención única, sino a una escala y un cambio?&#8221;



Recibieron una respuesta rápida, inicialmente apuntando a 25 directores ejecutivos para que se unieran, un esfuerzo que rápidamente se “suscribió en exceso”, como lo expresó Sweet. La lista de 36 líderes ahora se lee como un negocio del siglo XXI quién es quién: fundadores como Brian Chesky de Airbnb, Evan Spiegel de Snap y Hamdi Ulukaya de Chobani; titanes corporativos como Andy Jassy de Amazon, Howard Schultz de Starbucks y Douglas McMillon de Walmart; y hacedores de lluvia de Wall Street como David Solomon de Goldman Sachs, Brian Moynihan de Bank of America y Peter Zaffino de AIG.



Lo que siguió, como lo comentan Pichai y Sweet, suena similar al libro para niños Stone Soup, donde las personas hambrientas, con un poco de persuasión, cada una proporciona un ingrediente, sin saberlo, creando una comida para todos. En esta versión, son US$179 millones en contribuciones, en su mayoría en especie. “La mayoría de las empresas, de alguna manera, estaban pensando en qué hacer”, dice Pichai.



Con el primer objetivo de integrar a estos refugiados, decenas de miles han recibido teléfonos Google Pixel, junto con un plan de datos de T-Mobile, computadoras portátiles HP Inc. con planes de servicio de Comcast, etc. El segundo objetivo: encontrarles trabajos, también un servicio para los empleadores estadounidenses desesperados por cubrir puestos, con Pfizer, Manpower Group y Chobani asumiendo roles de liderazgo en términos de contratación.



Quizás el objetivo más importante, en última instancia: cambiar la percepción pública. Pregúntele a Sweet y Pichai acerca de conducir sus empresas hacia la política retrógrada de la inmigración, y se retuercen. Por supuesto, la respuesta real, por poco política que sea, es que los refugiados no deberían ser un problema político. Es tan estadounidense como el pastel de manzana (¿Emma Lazarus, alguien?) y también es un buen negocio. Dejando a un lado la escasez de mano de obra, los inmigrantes, en particular los calificados, históricamente han demostrado ser creadores netos de empleo, como lo confirman las clasificaciones de The Forbes 400. “Los ciudadanos, las comunidades, el sector privado, las instituciones cívicas, están por delante de los políticos y legisladores en su disposición a dar la bienvenida”, dice Ash.



De hecho, quizás los mayores impulsores del Consejo de CEO: los empleados, que aprecian que sus jefes tomen una posición de principios. La clínica en las oficinas de Google requirió una gran cantidad de voluntarios: abogados para presentar las solicitudes de asilo, pero también personas que pueden ayudar a los recién llegados a completar formularios que, de otro modo, pueden parecer desconcertantes para los hablantes no nativos. Pichai considera que ese voluntarismo es bueno para la formación de equipos, especialmente para una fuerza laboral más híbrida. “De hecho, encuentro mucho más compromiso y un conjunto de vínculos compartidos cuando trabajamos en proyectos como este”, dice.



“Los estadounidenses quieren ayudar”, agrega Sweet. “Y esto es algo que, internamente, las empresas estaban buscando. ‘Sí, escribiré un cheque, pero lo que quiero también es una oportunidad de tocar vidas’”.



Un dividendo más: desarrollar la memoria del músculo corporativo en un mundo donde parece surgir un nuevo desafío cada mes y donde el liderazgo privado, especialmente como coalición, puede compensar la parálisis del gobierno. “Habíamos anticipado hacerlo, para poder estar preparados para crisis adicionales”, dice Sweet. “No habíamos anticipado que Ucrania sucedería cuando sucedió. Pero fue increíble tener los cimientos en su lugar”.

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Exclusivo: dentro el poderoso nuevo club de CEOs que acoge en silencio a refugiados

Los directores ejecutivos de las empresas S&amp;P 500 ganaron en promedio 324 veces más que la mediana de los trabajadores en sus organizaciones en 2021, según un <a href="https://aflcio.org/paywatch">informe</a> anual de la federación sindical más grande de EE.UU. AFL-CIO, publicado el lunes por la mañana. La brecha entre la compensación de los altos ejecutivos y los trabajadores sigue ampliándose.



<h4 class="wp-block-heading" id="h-hechos-clave">Hechos clave</h4>



La brecha salarial entre un CEO y otros trabajadores es la más grande desde que AFL-CIO comenzó a rastrear la métrica en 2018 y aumentó de 299 a 1 en 2020.



Lea también: <a href="https://editorial.forbes.co/2022/07/16/actualidad/cual-es-la-triple-amenaza-que-alerta-el-ceo-de-jp-morgan-mientras-las-acciones-se-desploman/">Cuál es la ‘triple amenaza’ que alerta el CEO de JP Morgan mientras las acciones se desploman</a>



El CEO mejor remunerado en 2021 fue el director ejecutivo de Expedia, Peter Kern, con US$ 296,2 millones, seguido por el director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy(212,7 millones de dólares), el director ejecutivo de Intel, Patrick Gelsinger (178,6 millones de dólares), el director ejecutivo de ServiceNow, William McDermott(165,8 millones de dólares) y el director ejecutivo de Apple, Tim Cook (98,7 millones).



La compensación total de Jassy en 2021 fue 6.474 veces mayor que la del trabajador medio de Amazon, la proporción más alta de cualquier ejecutivo, según el estudio.



<figure class="wp-block-image"><img decoding="async" src="https://statics.forbesargentina.com/2022/03/crop/6234d849c0654__822x822.webp" alt="CEO de Intel"/><figcaption>Patrick Gelsinger, CEO de Intel.</figcaption></figure>



Un vocero de Amazon <a href="https://www.reuters.com/markets/us/ceo-pay-gains-far-outpace-rising-wages-says-new-union-report-2022-07-18/">explicó</a> a Reuters que la compensación de Jassy rivalizaba con la de otros directores ejecutivos líderes y que su paquete de compensación estaba compuesto principalmente por premios de acciones restringidas a largo plazo, lo que refleja a otros líderes en la lista de AFL-CIO, incluido Cook, quien <a href="https://fortune.com/2022/02/17/apple-investors-ceo-tim-cook-pay-package-iss/">recibió</a> US$ 83 millones en acciones adquiridas en su empresa el año pasado.



<h4 class="wp-block-heading">Antecedentes clave</h4>



La remuneración de los directores ejecutivos se ha disparado en las últimas décadas: la compensación de los directores ejecutivos aumentó un 1322,2 % de 1978 a 2020 ajustada por inflación, en comparación con un aumento del 18 % en la compensación de los trabajadores, según un <a href="https://www.epi.org/publication/ceo-pay-in-2020/">análisis</a> del Instituto de Política Económica publicado el año pasado. La pandemia de Covid-19 aceleró la brecha en la compensación, reveló un <a href="https://www.forbes.com/sites/sarahhansen/2021/06/11/gap-between-ceo-pay-and-worker-pay-continued-to-widen-during-the-pandemic-new-survey-finds/?sh=321efa6110fa">estudio </a>del New York Times realizado por Equilar en junio pasado. 



La encuesta del Times de los 200 CEOs mejor pagos de empresas públicas encontró que la compensación del director ejecutivo aumentó un 14,1 % de 2019 a 2020 en comparación con un aumento del 1,9 % para los trabajadores. Los precios al consumidor elevados han <a href="https://www.wsj.com/articles/inflation-has-outpaced-wage-growth-now-its-cutting-into-spending-11658050200">anulado en gran medida</a> los beneficios del crecimiento acelerado de los salarios de los trabajadores en 2020.



<figure class="wp-block-image"><img decoding="async" src="https://statics.forbesargentina.com/2021/06/crop/60c8aade27054__822x822.webp" alt="Tim Cook"/><figcaption>Tim Cook, CEO de Apple.</figcaption></figure>



<h4 class="wp-block-heading">Cita crucial</h4>



En una conferencia de prensa virtual,&nbsp;Fred Redmond, secretario tesorero de AFL-CIO, caracterizó el tema del nuevo informe como “codicia”,&nbsp;un guiño al aumento de los salarios de los ejecutivos mientras la inflación&nbsp;<a href="https://www.forbes.com/sites/jonathanponciano/2022/07/13/inflation-spiked-91-in-june-hitting-new-40-year-high-as-price-surge-fuels-recession-fears/?sh=22cac8656cbc">ronda</a>&nbsp;su nivel más alto desde 1981.



<h4 class="wp-block-heading">Hecho sorprendente</h4>



<a href="https://ips-dc.org/report-executive-excess-2022/">Una encuesta</a>&nbsp;similar del Instituto de Estudios de Políticas publicada el mes pasado encontró una brecha aún mayor en la compensación entre los directores ejecutivos y los trabajadores promedio, y encontró que los directores ejecutivos ganaron 670 veces más que sus trabajadores promedio en 2021, en comparación con la proporción de 604 a 1 de 2020. El estudio analizó 300 empresas públicas que emplean principalmente a trabajadores con salarios bajos.



<a href="http://www.forbes.com">*Publicada en Forbes US</a>

Andy Jassy, director ejecutivo de Amazon

Los CEOs ganaron 324 veces más que el promedio de sus colaboradores

La Iteligencia Artificial se volvió una realidad para las empresas, que se han propuesto identificar las ventajas que tiene la adopción de esta tecnología para sus negocios. Por esta razón, se vuelve ideal que las personas encargadas de dirigir una empresa se preocupen por educarse en esta materia. 



Mucho se ha dicho acerca de la necesidad de formar a los equipos para que tengan dominio sobre estas soluciones, pero en lo que no se ha hecho énfasis es en que esta es una formación que debe extenderse a los altos ejecutivos, quienes finalmente tendrán que acompañar la implementación de la IA en todos los niveles. Son los CEO&#8217;s y los directivos de una empresa los que pueden hacer la diferencia al educarse bien sobre qué usos pueden aplicar en sus entidades de acuerdo a las necesidades que puedan atender. 



A ese objetivo empieza a apuntarle el entorno académico: formar a todos los eslabones de la cadena en IA. Las edtech se han convertido en la opción de preferencia para hacerlo, puesto que sus tiempos y dinámicas responden a la agilidad que exige el entorno laboral. Programas como el de Inteligencia Artificial para CEOs y líderes empresariales de Platzi en alianza con el Colegio de Estudios Superiores en Administración CESA son una muestra de ese nicho que está en auge.



Le puede interesar:<a href="https://forbes.co/2023/10/09/ia/quien-le-teme-a-la-inteligencia-artificial" target="_blank" rel="noreferrer noopener"> ¿Quién le teme a la inteligencia artificial?</a>



Adicionalmente, se vuelve una necesidad discutir las implicaciones éticas de la adopción de la IA en la vida empresarial. &#8220;La capacitación de líderes, el establecimiento de marcos éticos sólidos y la colaboración con gobiernos para establecer estándares éticos son pasos fundamentales para garantizar que la IA beneficie tanto a las empresas como a los ciudadanos&#8221;, afirmó la edtech.



A estas alturas, parece imposible negar la importancia de la IA en el crecimiento futuro de las organizaciones. &#8220;La inteligencia artificial, sin duda alguna, tiene un rol importante en la ejecución de la estrategia de las compañías&#8221;, afirma Luis Alberto Botero, CEO de Alianza Team. &#8220;Es una herramienta que potenciará las habilidades y conocimientos de toda la organización&#8221;.



Según un informe de IBM, las empresas ya han crecido un promedio del 7% al implementar la inteligencia artificial en sus procesos. &#8220;El momento es ahora&#8221;, dijo Fabrizio Carbone, líder de ventas de software para Latinoamérica en IBM, en una entrevista para Forbes. &#8220;Hay que empezar con un caso chico, entender el objetivo que se quiere lograr y cómo la inteligencia artificial puede resolver esta necesidad&#8221;. 



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<a href="https://news.google.com/publications/CAAqBwgKMOr5qAsw3ITBAw?hl=es-419&amp;gl=CO&amp;ceid=CO%3Aes-419" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Siga a Forbes Colombia en Google News</a>

Curso de IA

¿Por qué los altos ejecutivos también deben capacitarse en IA y no sólo sus equipos?

El 29% de los y las CEOs en Colombia considera que sus empresas no serán económicamente viables en 10 años, si no se transforman, así lo resalta la encuesta mundial anual de presidentes 2023 de la firma PwC. 



En el mismo, se recalca que la inflación, la volatilidad macroeconómica, los conflictos geopolíticos, el cambio climático y la inequidad social son las mayores amenazas que podrían afectar la rentabilidad de las empresas tanto en los próximos 12 meses como en los próximos cinco años.



Y con miras a la próxima década, las amenazas que ven en el horizonte son los cambios en regulación, la transición a nuevas fuentes de energía, las preferencias cambiantes de los clientes y la disrupción tecnológica. 



&#8220;Cuando uno mira décadas atrás, lo esencial en los negocios era la utilidad para los accionistas&#8221;, dijo Carlos Mario Lafaurie, presidente de PwC Colombia durante la presentación del informe. &#8220;Hoy se habla de otros aspectos, con discursos acore a la comunidad, con negocios comprometidos a resolver problemas sociales y a abordar problemas ambientales, de una forma que pueda ser medible&#8221;.



Lafaurie instó a líderes empresariales a superar el individualismo y dejar atrás la competencia para abrir espacios de colaboración en temas puntuales que tengan relevancia para la sociedad. &#8220;El sector empresarial debe debatir y proponer al colaborar con el gobienro y la academia, acompañado de acciones para que esas propuestas se vuelvan realidad&#8221;.



Además, el presidente de PwC se refirió a la disrupción tecnológica, indicando que es uno de esos temas que más inquieta por la velocidad permanente de los cambios y la inmersión que hay que llevar a cabo. 



&#8220;Siempre está la posibilidad de quedarse en el camino&#8221;, agregó Lafaurie.



<h2 class="wp-block-heading" id="h-lo-que-muesta-la-encuesta-anual-de-presidentes-de-pwc">Lo que muesta la encuesta anual de presidentes de PwC</h2>



Los directores ejecutivos de todo el mundo son cada vez más pesimistas sobre el futuro del crecimiento económico mundial, según la 26.ª Encuesta anual mundial de directores ejecutivos de PwC, que consultó a 4410 directores ejecutivos de 105 países. 



La encuesta encontró que el 73% de los directores ejecutivos creen que el crecimiento económico mundial se desacelerará en los próximos 12 meses, debido a conmociones como la guerra terrestre más grande de Europa desde la Segunda Guerra Mundial, el aumento de los precios de la energía y las materias primas, y la aceleración de la inflación general de precios y salarios. .



La encuesta también encontró que casi el 40% de los directores generales en todo el mundo y el 30% en Colombia creen que sus organizaciones no serán económicamente viables en una década. La confianza de los directores ejecutivos en las perspectivas de crecimiento de su propia empresa se ha reducido drásticamente desde el año pasado, con una disminución del 26 %, la mayor caída desde la crisis financiera de 2008-2009.



La inflación, la volatilidad macroeconómica y los conflictos geopolíticos son las principales preocupaciones de los directores ejecutivos, y también se espera que los impactos relacionados con el cambio climático tengan un impacto en los próximos 12 meses. A pesar de no ser una de las principales preocupaciones para los próximos 12 meses, la mayoría de los CEO ya han lanzado, o están en proceso de lanzar, iniciativas para reducir las emisiones de sus empresas y mitigar los riesgos climáticos.



La encuesta también destaca la necesidad de colaboración, liderazgo descentralizado y transparencia en las empresas. Los directores ejecutivos en Colombia identificaron la necesidad de que los líderes de sus organizaciones alienten el debate y el disenso, toleren los fracasos a pequeña escala y tomen decisiones estratégicas autónomas. Liderar el cambio y la reinvención empresarial requerirá un tipo especial de liderazgo, y es más probable que las empresas que dan prioridad a la confianza y la transparencia hayan realizado compromisos netos cero y logrado resultados no financieros.



En general, la encuesta sugiere que los directores ejecutivos deben adaptarse a una era de incertidumbre y cambio, centrándose en la gestión de riesgos, la reducción de emisiones y la generación de confianza y transparencia dentro de sus organizaciones.

CEOs pwc

29% de CEOs en Colombia no cree que sus negocios sigan existiendo en 10 años, según PwC

Parece que el mundo no da tregua y, después de un par de años desafiantes para las organizaciones, el 2023 pinta todavía igual de retador. Factores externos que presionan la economía como la inflación seguirán siendo determinantes en el nuevo año, pero también lo serán aquellos aspectos que al interior de las empresas pueden impactar al negocio. 



Los líderes lo tienen claro. Según un estudio reciente de McKinsey &amp; Company, en el que se encuestó a líderes alrededor del mundo acerca de los puntos prioritarios en su agenda para este 2023, los CEOs reconocen que fortalecer sus equipos y lograr que sus colaboradores vean la relación laboral como algo más que solo un vínculo contractual son algunos de los temas que centrarán su atención. 



<h2 class="wp-block-heading" id="h-estas-son-las-seis-prioridades-definidas-por-los-ejecutivos">Estas son las seis prioridades definidas por los ejecutivos</h2>



Resilencia. Más que nunca, las organizaciones han experimentado altibajos en su operación y han puesto a prueba -hasta el límite- su capacidad de adaptarse a los cambios. Aunque suene a cliché, los líderes reconocen que el poder tener la habilidad de retomar el camino con velocidad es crucial, o en palabras más sencillas, la resiliencia. Esto en términos de finanzas, operaciones, tecnología, organización, modelo de negocio y reputación. 



Coraje. Poder afrontar los tiempos inciertos requiere de cierto carácter, sobre todo cuando se busca mejorar a toda costa los indicadores. Es importante que el líder reconozca cuando hay oportunidad de recuperar la senda o cuando es preferible posponer cualquier movimiento. 



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Nuevos negocios. Hablando de oportunidades, más de la mitad de los ejecutivos encuestados aseguró que la creación de empresas está en su top 3 de prioridades en este nuevo año, pero con una orientación más hacia industrias novedosas como las tecnologías verdes. 



Tecnología. Los avances tecnológicos nos dan espera y exigen que las empresas se adapten con rapidez a sus usos. Por eso, otra de las prioridades de los líderes será la implementación y dominio de tendencias como desarrollo de software, transición a últimas tecnologías, entre otros. 



Net Zero. La sostenibilidad continúa siendo la meta que deben alcanzar las organizaciones, de ahí que los temas de reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y el avance en el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible estén encabezando las agendas de los líderes. 



Colaboradores. La gestión asertiva del talento humano no es un aspecto menor para los ejecutivos, puesto que son los empleados el cliente interno de la compañía. En ese sentido, el foco de los líderes está en fortalecer las relaciones de los colaboradores con la organización más allá de lo mero transaccional del contrato de trabajo. 



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&#8220;Los CEOs necesitan encontrar un nuevo plan de compromiso: en principio repensar el modelo de trabajo híbrido y en la implementación de la oficina del futuro para que sea lugar donde los trabajadores quieran estar, ver a sus amigos, intercambiar ideas nuevas y encontrar el suficiente sentido a su trabajo&#8221;, concluye el estudio.

Las prioridades de los CEOs en el 2023

La directora ejecutiva de YouTube, Susan Wojcicki, anunció este jueves que dejará su cargo después de nueve años para &#8220;comenzar un nuevo capítulo&#8221; centrado en su familia y los proyectos personales que le &#8220;apasionan&#8221;.



&#8220;Hace 25 años tomé la decisión de unirme a un par de estudiantes graduados de Stanford que estaban construyendo un nuevo motor de búsqueda&#8221;, dijo Wojcicki haciendo referencia a los cofundadores de Google Larry Page and Sergey Brin en un comunicado que antes fue enviado vía correo electrónico a los trabajadores de la empresa.



Wojcicki explicó que en las dos últimas décadas se ha puesto &#8220;varios sombreros&#8221; en la compañía y que ahora es el momento adecuado para dejar su puesto.



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&#8220;Me siento capaz de hacerlo porque tenemos un equipo de liderazgo increíble en YouTube&#8221;, añadió la empresaria.



Neal Mohan, director de productos de YouTube, asumirá el cargo de Wojcicki.



&#8220;Planeo apoyar a Neal y ayudar con la transición, que incluirá seguir trabajando con algunos equipos de YouTube, entrenar a los miembros del equipo y reunirme con los creadores&#8221;, matizó en el texto.



&#8220;A más largo plazo, acordé con Sundar (Pichai, director ejecutivo) asumir un papel de asesor en Google y Alphabet (matriz de la empresa)&#8221;, añadió.



Vía Twitter, la cuenta de YouTube Creators le dio las gracias a Wojcicki por su &#8220;increíble trabajo a lo largo de los años para hacer de YouTube el hogar de tantos creadores&#8221;.



EFE.

La directora ejecutiva de YouTube, Susan Wojcicki, se retira.FOTOGRAFÍA DE CHRISTIAN PEACOCK/THE FORBES 


La CEO de YouTube anuncia su retiro tras casi una década en el cargo

Salud Mental

Olvídense de “arrasar”, los fundadores de startups hablan de problemas de salud mental

En una época de gran concientización y compromiso público, las compañías y marcas —incluidos sus CEOs— se ven en la situación de tener que estar a la altura y responder a las peticiones de la sociedad. Tienen la necesidad de ser actores sociales o activistas relevantes e involucrados si quieren ser capaces de garantizar su sostenibilidad en el largo plazo y, de esta manera, obtener y conservar su Licencia Social para Operar.



El informe “El activismo del CEO como palanca para la sostenibilidad”, de la consultora&nbsp;LLYC&nbsp;y&nbsp;Forbes Latam, plantea la Licencia Social para Operar como un acuerdo implícito entre una empresa o marca y las comunidades en las que desarrolla su actividad.



“Es la aprobación social necesaria para que una compañía y su actividad sean consideradas como aceptables por parte de la comunidad en la que opera, necesaria para que los grupos de interés de los que depende su éxito decidan apoyarla. Se basa en la capacidad de la empresa o la marca para operar de forma que satisfaga las expectativas sociales, económicas y medioambientales de la comunidad”, apunta el reporte.



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Una forma efectiva en que las empresas pueden trabajar a favor de su Licencia Social para Operar es contar con un CEO que se involucre en la conversación social y sea empático con las necesidades de los grupos de interés, teniendo como foco la sostenibilidad de su compañía.



“Un CEO activista es alguien que no sólo se apasiona por la misión y el propósito de su empresa, sino que también se compromete a utilizar su plataforma para lograr un cambio positivo en el mundo. Son capaces de tender puentes entre sus empresas y las distintas partes interesadas, ayudando a crear una relación más positiva y productiva”, afirma el reporte.



Los estudios, añade, demuestran que es más probable que los clientes compren y permanezcan fieles a las empresas cuyos líderes adoptan una postura sobre cuestiones sociales y políticas que son importantes para la sociedad.



“Cuando un CEO habla con franqueza sobre los temas que importan, envía una fuerte señal a los clientes de que se preocupa por algo más que por obtener beneficios. Demuestra que está dispuesto a utilizar su plataforma para tener un impacto positivo en el mundo y, por tanto, ayudará a la sostenibilidad de su empresa”, detalla.



A continuación destacamos una serie de ejemplos de CEOs activistas de Latinoamérca que están influyendo y trabajando para aportar, cada uno desde su ámbito de legitimidad, a la sostenibilidad. Para descubrir más de su trabajo, su alcance digital y los temas que aborda,&nbsp;<a href="https://ceoactivismoforbesllyc.enforb.es/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">consulta el reporte completo aquí</a>.



<ul><li>Marcelo Cataldo. CEO de Tigo Colombia</li><li>Gina Diez Barroso. CEO de Diarq Group – México</li><li>Alejandra Mustakis. Fundadora de Medular, Kauel, Stgo Makerspace e If – Chile</li><li>María Gutiérrez Botero. CEO de Corficolombiana (Corporación Financiera Colombiana S.A.)</li><li>Mónica Aspe Bernal. CEO de AT&amp;T México</li><li>Fernando Eguiluz. CEO de BBVA en Perú</li><li>Andrónico Luksic. Presidente de Quiñenco, Chile</li><li>Luiza Helena Trajano. Presidente de Magazine Luiza</li><li>Carlos Hank González. Presidente del Grupo Financiero Banorte de México</li><li>Alfredo Pérez Gubbins. CEO de Alicorp de Perú</li><li>Cristina Palmaka. Presidente de SAP Latinoamérica y el Caribe.</li><li>Gianfranco Ferrari. CEO de Credicorp en Perú, ex-CEO de Banco de Crédito del Perú</li><li>Sylvia Escovar Gómez. Presidente de la Junta Directiva de EPS Sanitas, Colombia</li><li>Luis Guastini. Presidente y CEO de Manpowergroup Argentina</li></ul>

CEOs activistas: compromisos para lograr cambios positivos en las comunidades

La misión de un CEO solía ser bastante sencilla. Establezca la visión y la estrategia de su empresa y asegúrese de que las personas adecuadas estén en los roles correctos. Sea sensible a las necesidades de los empleados, clientes, proveedores y otros en su órbita, pero haga de los accionistas su principal prioridad. Por encima de todo, crece tan rápido y tan grande como puedas.



Pero a medida que el mundo cambió, también lo hicieron las demandas del puesto de director ejecutivo y las habilidades necesarias para tener éxito en él. Entre la pandemia y la polarización, el papel ha evolucionado de una manera que pocos habrían imaginado hace unos años. Los aspirantes a CEO carecen de una comprensión clara de cómo cambiarán los trabajos que buscan, mientras que los que están al mando solo pueden ofrecer una orientación limitada.



Lo que muchos directores ejecutivos se dan cuenta cada vez más es que el cambio debe comenzar desde adentro. Dick Patton, quien codirige la práctica de CEO global para la firma de reclutamiento Egon Zehnder, detectó un estado de ánimo de profunda reflexión entre los 972 CEO globales que encuestaron en un estudio el año pasado. Casi el 80% de los CEO participantes dijeron que necesitaban transformarse a sí mismos y a sus organizaciones, y ser más adaptables y conscientes de sí mismos.



<figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="683" src="https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-andrea-piacquadio-3760093-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-155056" srcset="https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-andrea-piacquadio-3760093-1024x683.jpg 1024w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-andrea-piacquadio-3760093-300x200.jpg 300w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-andrea-piacquadio-3760093-768x512.jpg 768w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-andrea-piacquadio-3760093-1536x1024.jpg 1536w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-andrea-piacquadio-3760093-2048x1365.jpg 2048w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Crédito: Pexels </figcaption></figure>



Parte de lo que está alimentando una nueva mentalidad es el reconocimiento de que la confianza y la transparencia se han vuelto vitales para el éxito empresarial. Stephen Miles, coach ejecutivo y fundador de Miles Group, argumenta que el director ejecutivo ha pasado de ser el líder que dirige la empresa a la persona que también debe promover el propósito, el impacto y las credenciales de la empresa como empleador elegido.



En definitiva, deben defender la licencia de funcionamiento de la empresa. Eso requiere “más habilidades de construcción de influencia, trabajo en equipo, relacionadas con las personas”, dice Miles, sin mencionar el coraje para iniciar el cambio en señales débiles y ser abierto sobre sus propias luchas para conectarse con la gente.



La inteligencia emocional se vuelve más crítica a medida que aumenta la demanda de que los directores ejecutivos se involucren en temas políticos candentes. Jane Stevenson, vicepresidenta de Korn Ferry, que dirige su práctica global de sucesión de CEO, dice que &#8220;la expectativa de los directores ejecutivos de tomar una posición, y saber cuándo tomar la posición y cuándo callarse, es enorme. Siempre se ha tratado de quién es la persona. Ahora es quién es la persona, al cuadrado”.



<a href="https://editorial.forbes.co/seccion/capital-humano/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Más noticias en nuestra sección especializada de capital humano. </a>



<h2 class="wp-block-heading" id="h-una-necesidad-de-mayor-audacia">Una necesidad de mayor audacia</h2>



Las juntas están comenzando, lentamente, a pensar de manera más amplia sobre las habilidades y el perfil necesarios para tener éxito como CEO en este entorno. La experiencia en la operación y gestión de un negocio sigue siendo esencial, pero se está considerando una gama más amplia de currículos y funciones. Los candidatos de diversidad tienen una mayor demanda, al igual que rasgos como la agilidad, la resiliencia y el juicio político.



“Los directorios se oponen un poco más a la sabiduría convencional”, dice Tim Conti, socio gerente de la firma de búsqueda de ejecutivos ON Partners. “Las mejores juntas reconocen que un CEO es solo un miembro de un equipo ejecutivo y, si se complementa adecuadamente, puede provenir de muchos entornos nuevos”.



<figure class="wp-block-image size-large"><img loading="lazy" decoding="async" width="1024" height="683" src="https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-tima-miroshnichenko-5717512-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-155057" srcset="https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-tima-miroshnichenko-5717512-1024x683.jpg 1024w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-tima-miroshnichenko-5717512-300x200.jpg 300w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-tima-miroshnichenko-5717512-768x512.jpg 768w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-tima-miroshnichenko-5717512-1536x1024.jpg 1536w, https://cdn.forbes.co/2022/10/pexels-tima-miroshnichenko-5717512-2048x1365.jpg 2048w" sizes="(max-width: 1024px) 100vw, 1024px" /><figcaption>Crédito: Pexels</figcaption></figure>



Eso no significa que los directores se apresuren a tomar riesgos. La rotación de directores ejecutivos se redujo durante la pandemia, ya que muchas juntas primaron la estabilidad y la familiaridad para superar la crisis. Si bien las vacantes de directores ejecutivos entre las compañías Fortune 500 y S&amp;P 500 han aumentado, la mayoría de esos puestos se llenan a través de promociones internas, según el último Informe de volatilidad de Crist Kolder de las empresas líderes de Estados Unidos.



Solo el 18,9 % de los nuevos CEO contratados hasta julio eran candidatos externos, en comparación con el 30,7 % en 2019. Eso podría indicar una planificación de sucesión y un desarrollo de liderazgo más sólidos, o una falta de imaginación en un momento en que las empresas más lo necesitan.



Jim Citrin, quien dirige la práctica de CEO de Spencer Stuart, argumenta que muchas juntas están siendo demasiado conservadoras en un momento en que necesitan el coraje para tomar decisiones audaces. “Algunos de los directores ejecutivos con mejor desempeño no fueron las opciones obvias”, dice Citrin. “Las juntas básicamente definen el éxito como una promoción interna; fracaso como tener que salir a la calle. En este momento de cambios y desafíos dramáticos, todos debemos ser creativos y valientes”.



Si bien la ruta habitual a la oficina del CEO es a través del trabajo del presidente o del COO, ese no siempre es el mejor camino. Un informe reciente de Spencer Stuart encontró que en los últimos 20 años, el 85 % de los directores ejecutivos de S&amp;P 500 han venido de uno de los cuatro roles de &#8220;última milla&#8221;: director de operaciones, un rol de director ejecutivo a nivel de división, director financiero y “salto” de líderes que ocupaban puestos ejecutivos uno o dos peldaños desde arriba. Los directores ejecutivos más exitosos fueron aquellos promovidos desde unos pocos niveles hacia abajo.



“Algunos de los directores ejecutivos con mejor desempeño no fueron las opciones obvias… En este momento de cambio y riesgos dramáticos, todos debemos ser creativos y valientes”.



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El mensaje no es descartar el valor de liderar la función financiera, sino complementarla con otras responsabilidades y roles de C-suite. Bonnie Gwin, socia codirectora del CEO global de la junta en Heidrick &amp; Struggles, dice que hay demanda &#8220;para CFO sean estratégicos y que hayan desempeñado roles de socios de pensamiento realmente estratégicos con su CEO&#8221;.



También hay un aprecio creciente por la experiencia en otros roles de C-suite. Una temporada como director de marketing o director de atención al cliente puede ser esencial para dirigir empresas orientadas al consumidor. El director de producto también está ganando terreno como un trampolín para el puesto de director ejecutivo, según Mark Oppenheimer, director ejecutivo de Modern Executive Solutions, ya que a menudo “reúne las responsabilidades de ventas, productos, estrategia y operaciones”. Jeff Christian, que dirige la empresa de búsqueda Christian &amp; Timbers, está de acuerdo y añade que “la gente de productos se está convirtiendo en la próxima generación de directores ejecutivos”.



Quizás el generador de currículum más común que indica que un CEO podría estar destinado a la oficina de la esquina es la experiencia en una junta directiva pública de alto perfil. “Estar en algunas de estas juntas importantes es un corolario muy interesante para alguien que recibe llamadas de directores ejecutivos”, dice Jana Rich, fundadora y directora ejecutiva de Rich Talent Group, con sede en San Francisco. “Estás conectado en red de una manera diferente. Estás obteniendo una exposición increíble a las personas en la sala de juntas”.



<h2 class="wp-block-heading" id="h-un-progreso-premium-pero-limitado-en-diversidad">Un progreso premium, pero limitado, en diversidad</h2>



Independientemente de sus antecedentes, una señal prometedora es que es más probable que los nuevos directores ejecutivos sean mujeres o personas de color. De los 682 directores ejecutivos rastreados en el informe de Crist Kolder, el 7,3 % eran mujeres al 31 de julio, frente al 6,9 % del año pasado y al 1,9 % en 2010. Heidrick &amp; Struggles examinó de manera aún más amplia a 1095 directores ejecutivos en 24 países y encontró que las mujeres representaban para el 13% de los nuevos directores ejecutivos durante la primera mitad del año pasado, aproximadamente el doble que seis meses antes.



La diversidad racial es un ascenso más lento, aunque los líderes nacidos en la India continúan ascendiendo a roles de CEO, más recientemente en compañías como Starbucks y FedEx.



Cuando se trata de las habilidades que se demandan para los directores ejecutivos, algunas medidas de potencial permanecen constantes. Después de estudiar los datos de miles de evaluaciones de CEO, Elena Botelho, socia de la asesoría de liderazgo ghSMART, destiló los comportamientos básicos para el éxito en el acrónimo DARE: decisivo, adaptable, confiable y atractivo para el impacto. Si bien el marco no ha cambiado, Botelho dice que &#8220;la adaptabilidad se volvió realmente primordial&#8221; en medio de la pandemia, que se trata menos de la capacidad de detectar un cambio que de responder de inmediato.



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La resiliencia es fundamental. Para los directores ejecutivos actuales, el agotamiento de los últimos dos años es real, a pesar de ser un trabajo en el que el salario medio fue un récord de 14,5 millones de dólares el año pasado para los directores ejecutivos del S&amp;P 500, según un estudio de Equilar/Associated Press. La serie de crisis de enjuague y repetición y la velocidad vertiginosa del cambio tecnológico están trastocando la forma en que los directores ejecutivos lideran, qué tan rápido están listos para pasar el bastón y cuáles pueden ser sus ambiciones.



Si bien la generación actual de líderes listos para un CEO podría decirse que ha vivido más auges, caídas e innovaciones que destrozaron la industria que las personas que los precedieron, muchos todavía se sienten poco preparados. Ante la perspectiva de estrés y escrutinio adicionales, algunos reclutadores dicen que muchos candidatos también quieren el trabajo cada vez menos. Pueden ganar millones a través de otros roles de C-suite sin el escrutinio y el estrés constantes.



Aún así, mientras ha habido personas ambiciosas, ha habido personas ambiciosas para liderar. Cada vez más, es probable que el anillo de bronce vaya a parar a aquellos que tienen la ambición de aprender. Como dice Matthew Smith, entrenador ejecutivo y exdirector de aprendizaje de McKinsey: “Los líderes que se adaptan y giran con rapidez frente a las oportunidades superarán a aquellos que dependen demasiado de las habilidades y los hábitos que los llevaron a la cima&#8221;.



Publicado por <a href="https://www.forbesargentina.com/autor/jena-mcgregor-a632">Jena McGregor</a> en Forbes US.

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El CEO de hoy: ¿Cuáles son las características que deben tener los líderes?

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