Bushido fue el código de conducta para las clases guerreras de Japón, quizás desde el siglo VIII hasta los tiempos modernos. La palabra &#8220;bushido&#8221; proviene de las raíces japonesas &#8220;bushi&#8221; que significa &#8220;guerrero&#8221; y &#8220;do&#8221; que significa &#8220;camino”. En pocas palabras Bushido se traduce literalmente como &#8220;camino del guerrero&#8221;. 



Durante incontables generaciones esta fue la base del código de los guerreros samurái y sus precursores en el Japón feudal, así como gran parte de Asia central y oriental. Los principios del bushido enfatizaban el honor, el coraje, la habilidad en las artes marciales y la lealtad al maestro de un guerrero (daimyo) por encima de todo. 



Al dar un vistazo al Bushido encontramos una lista bastante elaborada que contempla las virtudes codificadas en la conducta del samurái. Entre muchas otras se incluyen frugalidad, rectitud, coraje, benevolencia, respeto, sinceridad, honor, lealtad y autocontrol.



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A través de los siglos la cultura samurái ha sido una de las culturas más rigurosas, homogéneas y admiradas en la historia de la humanidad. Este legendario estatus responde a una sola palabra que hace toda la diferencia: virtud. 



El milenario código samurái no se basa en valores, sino en virtudes. En pocas palabras la diferencia radica en que los valores son aquellas cosas que pensamos que nos definen, están dados por lo que “creemos”. No obstante, las virtudes son basadas directamente en acciones, estas representan como reaccionamos a situaciones, es decir se basan en lo que hacemos. 



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En algún momento de nuestras vidas hemos entrado a nuestras empresas y nos han presentado con algún flyer, mail o pared que contiene un listado de valores enumerados que pretenden “definir” la cultura de la organización. 



El problema con esto radica principalmente en que una cultura no puede estar definida por como pensamos sino por como actuamos. La consecuencia de una acción está dada por una virtud y es por este mismo motivo que deberíamos reflexionar un poco más al pensar como actuamos día a día. 



Las culturas organizacionales deberían estar direccionadas a la acción, y por eso en mi opinión tenemos mucho que aprenderles a los samurái, llevando nuestras estructuras, negocios y culturas bajo un constante llamado a la acción para que los objetivos que tengamos no se queden en reuniones sino se empiecen a hacer realidad.



Contacto: LinkedIn: <a rel="noreferrer noopener" href="https://www.linkedin.com/in/santiagoaparicioi/?originalSubdomain=co" target="_blank">Santiago Aparicio</a> *El autor es Co-fundador de <a rel="noreferrer noopener" href="https://www.fitpal.co/" target="_blank">Fitpal,</a> la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.



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¿Por qué los valores no crean cultura en una empresa?

Hoy en día se habla mucho de la crisis de las startups en Latinoamérica. La hiperinflación en el mundo que surgió luego de la pandemia y la subida de tasas de interés para controlarla desincentivó a los fondos para invertir en compañías de tecnología. Esta situación ha hecho que globalmente muchas startups tengan que despedir talento para aumentar su runway ante la escasez de recursos de financiación.



Cómo consecuencia hemos tenido que ver más de 20 mil despidos en Latinoamérica. ¿Esa era la estrategia correcta? Nos enfrentamos al típico &#8216;playbook&#8217;, de recortar personal, recortar áreas de marketing, cerrar la operación que no está funcionando, entre otros. Sin embargo, en mi opinión, esta no es la estrategia adecuada.



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<h2 id="h-las-crisis-se-manejan-antes-de-que-pasen">Las crisis se manejan antes de que pasen</h2>



Los emprendedores por definición somos soñadores, queremos crecer a toda velocidad, expandirnos a muchos mercados, obtener un buen volumen de usuarios y clientes, y desarrollar grandes productos. Para esto se necesita contratar talento. Las personas son las que permiten desarrollar tecnología, vender, operar, administrar y liderar el negocio para que funcione. Esto es una aproximación adecuada, pero lo que pocas veces se ve es cómo la startup está preparada y proyecta en sus números una situación negativa del mercado cómo una crisis económica, una pandemia etc.



En Ubits tuvimos nuestra peor crisis en el año 2020 durante la pandemia, pues nos enfrentamos a 3 meses sin ventas nuevas, pérdida de clientes del 50%, nada podía ser peor. El resultado fue un año de 3x en crecimiento, consolidación en México y un caso de estudio de Harvard Business Review sobre cómo gestionamos la pandemia.



En nuestro caso pudimos salir de esta crisis de forma exitosa porque estábamos preparados para hacerlo. Ahora, ¿cuál debería ser un buen playbook que nos ayude a anticiparnos a estas situaciones?



<h2 id="h-las-startups-son-negocios">Las startups son negocios</h2>



Una startup no deja de ser un negocio, y un negocio tiene el objetivo de generar dinero. Cuando se pierde este norte se prioriza el crecimiento, lo que deriva en muchos casos en una estrategia basada en crear volúmenes altos de transacciones incentivados por cash-backs o márgenes muy bajos es incluso nulos.



Para esto, es clave tener muy claras las métricas de eficiencia en adquisición, los márgenes del negocio y optimizarlos continuamente. Muchas startups no miran su PyG, ni sus unit economics. Esos documentos deberían ser la hoja de ruta para tomar decisiones.



<h2 id="h-las-startups-deben-buscar-ser-rentables">Las startups deben buscar ser rentables</h2>



Es clave tener siempre un profitability path o camino hacia ser rentable. No hay nada que genere mayor tranquilidad a un founder que saber que eres cashflow positive o que puedes llegar a ser rentable en una cantidad determinada de meses y que esto dependa 100% de ti.



<h2 id="h-hacer-mas-con-menos">Hacer más con menos</h2>



Es necesario ser frugal, reflexionar continuamente sobre cómo hacer más con menos, no solo cuando te queda poco runway sino en cada una de las decisiones que se toman. Debe hacer parte de la cultura de la compañía. El hecho de que la compañía tenga buen flujo de caja,&nbsp; no significa que haya que desperdiciarlo.



En el momento cero de Ubits, teníamos oportunidad de tener buenos puestos de trabajo pero optamos por usar escritorios y sillas de precio bajo; pudimos tener muy buenas oficinas pero trabajamos en el garaje de una casa por dos años. Que lo puedas pagar no significa que debas hacerlo. Hay que pensar en el largo plazo.



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<h2 id="h-priorizar-a-la-gente">Priorizar a la gente</h2>



El talento es clave para una compañía; de hecho, lo último que debería recortar una empresa es talento. ¿Cómo podemos evitarlo? realizando un proceso de contratación responsable, cuestionando qué tan necesario es un cargo para la empresa, pero también es clave contratar al mejor talento para el rol. Al final, la compañía no debería tener más personas que las que necesita tener.



Cuando inició la pandemia en marzo de 2020 recortamos todos los gastos en Ubits menos el talento porque habíamos contratado responsablemente. Teníamos 40 personas talentosas y sabíamos que no podíamos dejarlas ir, debíamos cuidar al equipo. Eso tiene un payback a futuro y es estabilidad emocional laboral y conexión con la compañía y la marca.



<h2 id="h-hacer-inversiones-con-sentido">Hacer inversiones con sentido</h2>



No hay que abrir mercados solo por abrirlos o por demostrar que la compañía se está consolidando. ¿Vale la pena entrar a ese mercado? ¿Generará un buen retorno para la compañía en el futuro inmediato? Es clave entender los retos de cada mercado al momento de ingresar a él, de lo contrario, cuando haya una crisis probablemente haya que cerrar operación en países por falta de estrategia. 



Por ejemplo, Colombia y México, consolidamos llegamos a un número determinado de clientes y en ese momento, decidimos expandirnos a Chile, Centroamérica, teniendo en cuenta que las operaciones son rentables luego de 6 meses. Es clave, siempre buscar rentabilidad a corto plazo antes de seguir invirtiendo en el crecimiento.



A modo de conclusión, estas son las lecciones, en resumen: las crisis se gestionan antes de que ocurran porque nunca se sabe cuándo van a llegar. Contratar con responsabilidad y priorizar al talento debe ser la norma #1. Tener una buena caja no significa que se deba malgastar, a veces los problemas se resuelven más fácil pensando que tirándoles dinero para resolverlo. Por último, una startup no deja de ser un negocio, por esto se debe pensar en generar ventas desde el día 1 y tener buenos márgenes siempre.



Por: <a href="https://www.linkedin.com/in/julian-melo-ubits/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Julián Melo</a> *El autor es cofundador y CEO de <a href="https://editorial.forbes.co/2020/05/18/emprendedores/la-plataforma-de-capacitaciones-que-triplico-sus-usuarios-por-la-cuarentena/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ubits</a>, una de las compañías de ed-tech de más rápido crecimiento en capacitación corporativa en América Latina, con estudiantes en más de 10 países de la región.



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Cambio de chip en las startups: ¿qué hacer para no sucumbir ante las crisis?

Hace algunas décadas empezó un movimiento en Silicon Valley: las compañías cambiaron el código de vestimenta y las personas empezaron a vestir informalmente. El &#8216;startup casual&#8217; derribó completamente al &#8216;business casual&#8217;, pero lo cierto es que eso estuvo lejos de ser una moda.



En ese momento muchos celebraron poder usar la ropa que quisieran porque era &#8216;cool&#8217; y hacía parte de la cultura de trabajar en una compañía de tecnología. Lo que pocos sabían es que fue la compañía norteamericana Intel la que fomentó esta vestimenta para que las ideas de todos valieran por igual. También porque la filosofía de la compañía era estar enfocada en los resultados y no tanto en los procesos o las formas y el código de vestuario era una buena forma de demostrarlo.



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La cultura en determinada empresa es importante, pero lamentablemente su definición es malinterpretada. A veces se piensa que los empleados piensan que poder llevar a sus mascotas y tener clases de yoga es la cultura. Mientras que en compañías grandes se asume que la cultura es el listado de valores que aparece en el wallpaper del computador o en las presentaciones corporativas. Pero ninguna de estas dos es cultura.



<h2 id="h-que-si-es-cultura">¿Qué sí es cultura? </h2>



La cultura es cómo tomamos decisiones todos los días. Es cómo se comporta la gente cuando nadie ve. Es, a final de cuentas, cómo se tratan entre ellos y cómo tratamos a nuestros clientes y proveedores. En palabras de Satya Nadella es como una organización piensa y actúa.



Como dice Ben Horowitz, lo que uno hace es lo que uno es. Los Samuráis tenían un código ético y de conducta llamado Bushido que tenía como fundamento 7 virtudes.  Una de las razones por las que esta disciplina les permitió ser la casta guerrera dominante en Japón durante décadas es porque los samurais vivían en el día a día sus virtudes de manera estricta. Lo mismo aplica con la cultura. Las empresas deberían vivir en la cotidianidad sus valores y virtudes.



<h2 id="h-como-cuidar-la-cultura">¿Cómo cuidar la cultura? </h2>



La cultura debe estar en las prioridades de un CEO. Para poder hacerlo, el primer paso es comenzar a pensar en la atracción de talento. No solo es importante atraer gente talentosa técnicamente, sino también gente apasionada por el propósito de la compañía y que haga “match” con la actitud o la cultura de la organización.



El siguiente paso es pulir la cultura en el día a día. Hay una regla militar que dice: “si ves algo debajo del estándar y no dices nada, ese se vuelve el nuevo estándar”. Hablando en términos de cultura, si ves algo off-culture, y no tomas acciones al respecto, estás creando una nueva cultura. Por eso cuidarla es una tarea de todos los días.



En tercer lugar, el CEO es el arquitecto de la cultura y debe diseñarla y definirla. Una de las partes fundamentales de esta tarea, consiste en definir cuáles son las virtudes sobre las que se desea establecer la cultura, sin embargo, no se trata solo de redactarlas, es necesario explicarlas, dar ejemplos de manera constante y materializarla públicamente con todos los empleados.



En Ubits tenemos 6 virtudes y estas tres son las que más valoramos:



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<ul><li>Estudiantes primero: Los estudiantes son la razón por la que hacemos lo que hacemos y es algo que está profundamente ligado con nuestro propósito: democratizar la educación de alta calidad para la fuerza laboral de América Latina. Pensamos en nuestros estudiantes todo el tiempo, lo hemos hecho incluso cuando nuestros clientes no han estado de acuerdo con nosotros: hace algún tiempo, los clientes nos pedían cursos largos y presenciales, pero nosotros queríamos hacer contenidos de 30 minutos y 100% online. Así lo hicimos, porque sabíamos que las personas no tienen tiempo y porque pedían a gritos algo de flexibilidad y poder capacitarse en el momento en que lo necesitará. ¿El resultado? El tiempo nos dio la razón y actualmente los modelos de e-learning corporativo con contenidos cortos y de alto engagement son los más apetecidos por las empresas y sus equipos.</li><li>Transparencia: En nuestro proceso de toma de decisiones siempre está presente la transparencia y tratamos de comunicar por qué decidimos lo que decidimos. También creemos que este valor está íntimamente ligado con la responsabilidad por lo que buscamos crear espacios en donde se fomente, por ejemplo, en nuestro All Hands (reunión con todos los empleados) vemos todos los indicadores de negocio, las cosas buenas y malas que pasaron, los problemas que tenemos que resolver y celebramos los buenos resultados con todos. Esta información es la misma que reportamos en nuestra junta directiva e inversionistas. Esto nos permite tener a todo el equipo alineado y al día con lo que está pasando en el negocio, impactando positivamente en el accountability en todos los niveles.</li><li>Frugalidad: Cuando iniciamos Ubits, nuestra oficina era una casa pequeña que rentamos en Bogotá cuyo garaje era el área de marketing y ventas, y nuestros escritorios eran unas estructuras de tres tablas que comprábamos en Home Center por 10 dólares. Teníamos pocos recursos en ese momento, y debíamos priorizar en qué invertíamos cada centavo y cómo maximizábamos el resultado de nuestros recursos. No estoy seguro que eso nos haya llevado a dónde estamos hoy, operar en más de 11 países de la región, pero sin duda nos permitió llegar más lejos, y a pensar en cómo lograr más con menos. </li></ul>



<h2 id="h-como-entender-tu-cultura">¿Cómo entender tu cultura? </h2>



Lo primero que probablemente se nos viene a la mente, es preguntarle al equipo de Managers o líderes cómo perciben la cultura. El problema de hacerlo así está en que seguramente no recibiremos una respuesta real, sino que escucharemos una respuesta inteligente, muy cercana a lo que queremos oir y eso no nos sirve.



La mejor forma de entender la cultura de una compañía, es preguntarle a los nuevos empleados cómo perciben la cultura luego de sus dos primeras semanas. Cuando somos empleados nuevos es muy fácil percibir qué acciones debemos tomar para hacer fit, para sobrevivir y luego para ser exitosos. Un empleado nuevo fácilmente puede determinar cómo se comporta particularmente una empresa.



Por último, otra manera de conocer cómo se vive la cultura en una organización es hacerle la siguiente pregunta a los empleados que se van: “¿qué vas a extrañar cuando te vayas? La respuesta será aquello que hace más fuerte a la cultura hoy.



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<h2 id="h-prioriza-la-cultura">Prioriza la cultura </h2>



¡Pon atención a la cultura! La cultura no es el listado de valores o lo que decimos que hacemos, es lo que realmente hacemos y cómo se comporta la gente cuando nadie ve. Es cómo se toman las decisiones todos los días y cómo se resuelven los problemas. En palabras de Peter Thiel la cultura es la compañía.



Por:&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/julian-melo-ubits/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Julián Melo</a>



*El autor es cofundador y CEO de&nbsp;<a rel="noreferrer noopener" href="https://editorial.forbes.co/2020/05/18/emprendedores/la-plataforma-de-capacitaciones-que-triplico-sus-usuarios-por-la-cuarentena/" target="_blank">Ubits</a>, una de las compañías de&nbsp;ed-tech&nbsp;de más rápido crecimiento en capacitación corporativa en América Latina, con estudiantes en más de 10 países de la región.



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¿Por qué la cultura organizacional es lo más importante para un CEO?

Al menos 59 personas han muerto en las protestas contra el Gobierno colombiano que este viernes cumplen un mes, según denunció la campaña &#8216;Defender la Libertad: un asunto de todos&#8217;, una red de organizaciones civiles, estudiantiles y de derechos humanos que hace seguimiento a las manifestaciones.



&#8220;En lo que va en este mes de protestas hemos documentado 59 homicidios, de los cuales 32 fueron cometidos presuntamente por la fuerza pública, los demás se podría presumir que fueron realizados por civiles sin identificar en el marco de la protesta&#8221;, dijo este viernes el vocero de la red Óscar Ramírez durante una rueda de prensa.



Dos de las víctimas documentadas eran mujeres, mientras que nueve no han sido identificadas o no se ha verificado su conexión con las protestas, por lo que las organizaciones condenaron el uso de armas de fuego en medio de las movilizaciones tanto por parte de la fuerza pública como por civiles.



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&#8220;El uso desproporcionado de la fuerza pública, el uso indebido de armamento ha dejado cerca de 866 personas heridas, 51 de estas por lesiones oculares y 70 fueron heridas por armas de fuego, hecho que es preocupante&#8221;, agregó Ramírez al presentar el balance sobre las violaciones de derechos humanos ocurridas en el Paro Nacional.



Han documentado múltiples agresiones, como golpes, amenazas, detenciones arbitrarias y señalamientos, contra 133 personas defensoras de derechos humanos, por lo que recomendaron adoptar &#8220;medidas expeditas para frenar la violencia cometida por agentes&#8221; de la fuerza pública, así como &#8220;la suspensión de armas de letalidad reducida que generan graves daños a la población civil&#8221;.



<h3 id="h-denuncias-contra-la-fuerza-p-blica">Denuncias contra la fuerza pública</h3>



Además, 87 personas han sido víctimas de violencias basadas en el género y, como lo señaló la Defensoría del Pueblo, también han ocurrido dos casos de violencia sexual, 14 de otros casos de violencias sexuales (tocamientos inapropiados con carácter sexual, amenazas de violencia sexual, cualquier acto que involucre afectación de la libertad e integridad sexual).



&#8220;Denunciamos el abuso de poder, de autoridad y las agresiones cometidas por la fuerza pública, de estas tenemos registros de al menos 1.184 denuncias de uso indiscriminado de la fuerza contra casas, personas no manifestantes, personas de la tercera edad&#8221;, advirtió Ramírez.



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Sin embargo, según cifras oficiales de la Fiscalía y el Ministerio de Defensa, en el mes de protestas han muerto 43 personas, aunque solo 17 víctimas civiles y dos uniformados tienen nexo directo con las manifestaciones.



Mientras tanto, en tres de los homicidios en los que la Policía ha sido acusada, fueron detenidos miembros de la institución que están siendo procesados por la Justicia.



Por los señalamientos hacia agentes de la Policía, el Senado colombiano respaldó al ministro de Defensa de Colombia, Diego Molano, quien superó el jueves, con una amplia mayoría, una moción de censura promovida por congresistas de la oposición que lo acusaron de ser el &#8220;responsable político&#8221; de la violencia policial en las protestas.



EFE.&nbsp;

Clashes continue in Jerusalem

Organizaciones denuncian 59 homicidios en un mes de protestas en Colombia

El Ministerio de Cultura informó este jueves que los actos vandálicos que se han registrado en los últimos días han afectado la infraestructura cultural y los bienes patrimoniales de por lo menos 10 departamentos. 



De acuerdo con esa cartera, se han presentado afectaciones en la estación del ferrocarril de Medellín, en la nueva obra del Teatro Colón, en Bogotá, y en un par de estatuas de Manizales, Popayán y Valledupar. 



“Tenemos reportes de afectaciones en Antioquia, Bogotá, Caldas, Cauca, Cesar, Huila, Nariño, Risaralda, Santander y Valle del Cauca&#8221;, dijo Felipe Buitrago, ministro de Cultura. &#8220;La cultura es uno de los aspectos más fundamentales en la libertad de expresión y estos hechos de violencia están atentando contra ese derecho fundamental”.



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En el balance preliminar, el Ministerio también registra que fueron derrumbadas las estatuas de Misael Pastrana y del Fundador de la ciudad, Diego de Ospina y Medinilla, en Neiva. En el Nariño, más exactamente en Pasto, fue violentada la estatua de Antonio Nariño; la estatua de Bolívar en el municipio de Taminango y el busto Piedra de Bolívar, en el municipio de Cumbal.



En Risaralda, la biblioteca pública del municipio de Dosquebradas sufrió daños en la fachada y en los vidrios. Asimismo, la biblioteca pública de Pereira sufrió daños en la fachada y en los vidrios de las ventanas. Esta misma situación en Bucaramanga, donde fue vandalizado con pintura el monumento conocido como la glorieta del caballo de Simón Bolívar. 



“El Ministerio de Cultura respeta las manifestaciones sociales, pero rechaza categóricamente los actos vandálicos que se han registrado en el país. Nada justifica el daño a la propiedad pública o privada, mucho menos cuando pone en riesgo la integridad física de la ciudadanía y nuestros colaboradores”, dijo Buitrago. 



Este jueves se completaron ocho días desde el inicio de las protestas en Colombia. En total, según las cifras oficiales, hay un saldo de 19 fallecidos, 87 desaparecidos y más de 800 heridos. 



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Actos vandálicos afectan bienes culturales de por lo menos 10 departamentos

Este año, el término ‘renuncia silenciosa’ -del inglés quite quitting- se volvió tendencia en TikTok y tal fue su eco que puso a los expertos a hablar sobre el tema.



El fenómeno no es nuevo, pero ahora se reconoce con nombre propio y es ampliamente difundido, indica María Fernanda Castillo, fundadora de Nala, plataforma de gestión de talento.



Entrar y salir de las oficinas a horas puntuales, no aceptar trabajo extra si no representa un ingreso adicional ni ofrecerse como voluntarios en las actividades de las empresas son algunas de las conductas que se catalogan como renuncia silenciosa; esto deja en entredicho la famosa frase de ‘ponerse la 10’.



Adriana Garcés, directora Talent Solutions de ManpowerGroup, agrega que la persona se limita a hacer lo necesario para mantener su empleo, porque necesita estar en la firma y recibir su salario, pero sin compromiso a fondo con la estrategia del negocio.



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<h2 id="h-riesgo-u-oportunidad">¿Riesgo u oportunidad?</h2>



La renuncia silenciosa es problemática en la medida en que se reduce el desempeño de los colaboradores, puesto que genera una afectación a la productividad de la empresa y redunda en una alta rotación de personal, señala Garcés. Ahí es cuando deben encenderse las alertas de las empresas para atender esta situación a tiempo.



Ahora, complementa Ximena Paul, CEO de Nala, no se trata de eliminar a los quiet quitters; por el contrario, es el momento oportuno para fidelizarlos, y esto solo se hace identificando las razones que originaron ese comportamiento. 



“Las personas quieren trabajar en un lugar donde se les valore, puedan crecer y aprender y ser plenos, y no están dispuestos a dar la vida por una empresa. Pero no todos pueden renunciar, entonces se produce el quiet quitting: la persona está, pero no realmente (…) Hoy los líderes tenemos la responsabilidad de hacer algo al respecto, y con esto no nos referimos a salir a buscar a esos quiet quitters, sino a entender por qué la gente no está feliz”, detalla.



Si se logra más compromiso y motivación en los empleados, añade Castillo, la productividad del equipo podría aumentar 15%.



<h2 id="h-en-tiempos-modernos">En tiempos modernos </h2>



Dos factores pueden desencadenar el fenómeno de la renuncia silenciosa. Garcés dice que el primero es intrínseco a la persona y tiene que ver con sus aspiraciones profesionales, pasiones, talentos naturales y capacidades. “Esa es una parte muy importante, porque sabemos que muchas personas aplican a vacantes simplemente por el hecho de necesitar un recurso económico, pero sin estar satisfechos con ese rol y sus funciones en el área”.



Por otra parte, puede darse que la persona encuentre su trabajo ideal y sea la organización la que no tenga un proceso adecuado de onboarding o carezca de liderazgos constructivos. Según la experta, la falta de reconocimiento, apoyo, retroalimentación y equilibrio personal y profesional terminan por desconectar al empleado.



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<h2 id="h-un-trabajo-toxico">Un trabajo tóxico </h2>



“En Colombia hay un déficit de trabajo decente, que es el más grave de todos los países de la Ocde. Solo la tercera parte de las personas que trabajan (9 millones) tiene un contrato, los otros 17 millones están de cuenta propia o carecen de contratos laborales”, mencionó el viceministro de Relaciones Laborales, Edwin Palma.



Otro tema es la intensidad horaria de los empleos remunerados y los no remunerados; según el Dane, los hombres dedican hasta 12 horas mientras que las mujeres, 16 horas. 



“La explotación o abuso laboral impacta principalmente en el clima organizacional, lo cual, por supuesto trae trabajadores cansados, descontentos, enfermos, desmotivados, lo cual repercute directamente en baja productividad, mayor probabilidad de incidentes o accidentes laborales, reclamaciones ante diferentes órganos u entidades administrativas o judiciales, entre otros”, agrega Laura Buriticá, asociada del la firma Godoy Córdoba.



Por ello, los principales promotores del trabajo decente y de la prevención del acoso laboral deben ser los empleadores y empresas, con el objetivo de preservar también la iniciativa y motivación de los equipos, recalca Gladys Vega, presidenta de la Federación Colombiana de Gestión Humana (Acrip).



“Cuando se habla de dar la milla extra se hace referencia a un esfuerzo netamente voluntario en donde el empleado cumple sus funciones, de la mejor manera, con el fin de que su equipo, su área o la empresa cumplan los objetivos trazados. Sin embargo, esto no puede confundirse con actividades y funciones adicionales impuestas a discreción por el empleador. Para que exista un compromiso voluntario de parte de los empleados y puedan dar la milla extra, es necesario que se les respeten sus condiciones laborales y se les motive con un empleo digno”, destaca.



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Hay instituciones y mecanismos legales para denunciar abusos en el ambiente laboral, como el Ministerio de Trabajo. Sin embargo, estos esfuerzos deben trascender la normatividad.



“El estado puede vigilar y sancionar a explotadores o reformar la ley y disminuir la jornada máxima sin etapas o condiciones como ocurre ahora, pero es la realidad la que regula muchas veces la explotación laboral”, señala el viceministro Palma.



<h2 id="h-que-hacer">¿Qué hacer? </h2>



Las firmas deben transformarse y estar en línea con los cambios de mentalidad en el trabajo, porque de ello depende también su éxito en ofrecer una experiencia atractiva al empleado, fidelizar al talento y mantener la motivación del equipo. Un buen liderazgo puede hacer la diferencia para contar con quienes se pongan la 10.



“Hoy estamos viviendo una verdadera revolución en la fuerza laboral, y los trabajadores tienen otras demandas. Esto requiere un cambio de mindset desde los líderes respecto a quienes son sus colaboradores. Son personas con expectativas, que buscan trabajar con propósito, crecer y tener líderes que tomen en cuenta su salud y bienestar, que en resumen se preocupen por ellos”, añaden desde Nala.



El primer paso a dar cuando se evidencia la renuncia silenciosa en la empresa es escudriñar en cuáles han sido esos desencadenantes y hallar soluciones para contrarrestarlos. Los expertos recomiendan indagar acerca de cuáles son los elementos que más valoran los colaboradores y qué los conecta con el propósito de la compañía.



Garcés plantea que un nuevo salario hoy en día es la flexibilidad, la cual habilita a los empleadores para aprovechar al máximo otros ámbitos de su vida. La ejecutiva sugiere que “el hecho de que las personas tengan tiempo para sus hobbies, sus pasiones, sus familias y otras actividades va a ser la clave para encontrar esa felicidad de la que hablamos en el trabajo y sentirse conectados, porque esa otra dimensión está satisfecha”.



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Renuncia silenciosa: qué hacer cuando alguien no se ‘pone la 10’

Día tras día, la agenda de muchos profesionales que hoy&nbsp; trabajan desde sus casas, se ha convertido en un&nbsp;Zoom ininterrumpido y &nbsp;jornadas extensas permanentes. La promesa de mayor calidad de vida que debería traer el teletrabajo (no estar estancados en tráfico, poder almorzar con la familia, mayor tiempo libre,&nbsp; etc.), en muchos casos se ha malformado hacia una cultura de trabajo malsana, con poco tiempo libre e interacción social. 



Esto, sumado a las angustias propias de la pandemia: el miedo a morir, a perder seres queridos, a la reducción de empleos, y a la necesidad de adaptarse y apropiarse de las nuevas tecnologías y ambientes digitales.



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Los fenómenos de “fátiga pandémica” y “burnout”, están empezando a ser un grave problema para personas y organizaciones, donde los niveles de motivación y productividad empiezan a caer en picada. Estudios globales evidencian que un porcentaje más alto que nunca en la historia reciente de la fuerza laboral está buscando movilidad hacia otro trabajo.



La mala gestión del trabajo remoto&nbsp;no deja espacios para el ejercicio, vital para el bienestar físico y mental. Ni momentos para pensar, ser creativos. Tampoco tiempo de sueño adecuado. Complicado aún más por la pérdida de las interacciones sociales cotidianas que conlleva la cuarentena, y que son fundamentales para la salud emocional.



Esto solo se corrige con el aseguramiento de culturas organizacionales adecuadas, centradas alrededor del buen balance de vida y manejo del tiempo. En entornos motivadores y con sentidos de propósito, en los que los colaboradores se sientan empoderados y con confianza tanto de asumir los nuevos retos como de comunicar sus problemas emocionales y vivenciales.



Es entendible que el tsunami del Covid-19 haya desajustado la calidad de vida, en una respuesta de choque para adaptarse a los cambios y sobrevivir, tanto en sentido personal y empresarial. Pero ya se debería estar navegando la cresta de esta ola, y de las realidades y cambios permanentes que trajo,&nbsp; y no&nbsp;continuar siendo ahogados por ella.



En grave riesgo caen las organizaciones que no estén considerando fundamental, adaptar estas nuevas formas de trabajo a esquemas que velen por la conciliación entre la productividad y el bienestar de sus empleados. Está ampliamente demostrado que trabajadores más felices, motivados y satisfechos con su rol, son significativamente más productivos, y &nbsp;por tanto muchas organizaciones ya tenían estrategias establecidas para asegurar la adecuada desconexión laboral y alta motivación. Pero la coyuntura pandémica ha generado grietas en algunos de estos sistemas de soporte.



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Y esto, aún peor en estructuras tradicionales, altamente jerárquicas y fundamentadas &nbsp;en el control de tiempo, asistencia y actividades, &nbsp;que aún son muy comunes en el tejido empresarial de nuestra región. De un momento a otro se vieron ciegas frente a las actividades de sus colaboradores. Entrando en pánico, entraron a ejercer inmensa presión, y buscar como “vigilar” para asegurar que sus colaboradores “si estén trabajando, y no perdiendo el tiempo en la casa financiados por la empresa”, como literalmente me compartió como su gran preocupación el gerente de una organización. 



A su vez, los mismos colaboradores, embebidos en esas culturas organizacionales tóxicas y al no sentirse visibles frente a sus jefes, &nbsp;han sentido la necesidad de sobrecompensar, así no haya habido una requisición tácita de su empresa para hacerlo, trabajando esas jornadas ininterrumpidas de 12-15 horas, buscando visibilizarse y demostrar que están ejerciendo a cabalidad sus responsabilidades. 



Pero se están quemando en el proceso, llegando a un punto sin retorno, en que el desespero, la desmotivación y la desgana ya no tienen arreglo. En el que las consecuencias físicas y mentales pueden ser incluso mortales, como evidencia el fenómeno que se conoce en Japón como Karoshi: morir por exceso de trabajo.



Inmensa responsabilidad cae en los líderes de gestión humana, en asegurar que sus organizaciones velen por evitar, o corregir, estas situaciones tóxicas, y brindar el apoyo y guía requerido para soportar entornos efectivos de trabajo remoto. El adaptar los esquemas de medición del desempeño de forma adecuada a este. El asegurar las políticas y los espacios adecuados de desconexión y bienestar. En ser salvaguardas de la cultura y consejeros del equipo directivo, para mantener la motivación y la productividad de sus colaboradores, en los nuevos esquemas de trabajo híbridos, que llegaron para quedarse.



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Ya no hay excusa coyuntural para no asegurar los cambios requeridos. Organizaciones que no lo hagan, evidenciarán la erosión de sus resultados, la deserción de sus talentos, y posiblemente, su desaparición. Serán las empresas ágiles, flexibles, altamente motivadas y sofisticadas, las que reconstruirán el nuevo mundo empresarial e impulsarán la economía. Algo positivo que nos dejará la pandemia, será la expansión de organizaciones con propósito, soportadas por el individuo empoderado, en la gestión basada en la confianza, en el liderazgo inspirador.



El área de Gestión Humana juega ahora un rol estratégico. Habilita al mayor activo de una organización, su talento humano,&nbsp; a estar en la posición y capacidad de responder a las necesidades de los nuevos tiempos.



Gracias a Forbes por este nuevo espacio, donde compartiremos regularmente perspectivas y recomendaciones desde la&nbsp;visión del Talento Humano.



Por: Mario Plata* *El autor es Director Ejecutivo de la Asociación de Gestión Humana, ACRIP Bogotá y Cundinamarca.(<a rel="noreferrer noopener" href="https://acrip.co/" target="_blank">Acrip</a>). 



Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de&nbsp;Forbes&nbsp;Colombia.

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La cultura organizacional en la nueva realidad

Como resultado de la crisis del Covid-19, la cultura organizacional se ha puesto a prueba. Gracias a la pandemia la mayoría de las empresas en el mundo cambiaron la forma de trabajo.



Además, las restricciones de viaje han aumentado la importancia de una tecnología, comunicación y colaboración eficientes. Los líderes han tenido que pivotear rápidamente, reorganizando y reuniendo a sus equipos para avanzar en un momento sin precedentes.



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Para la mayoría de los líderes empresariales el Covid-19 marca un punto de inflexión y en el centro de este cambio se encuentra la cultura corporativa, es decir las creencias y los comportamientos, estilo de liderazgo y procesos que influyen en cómo interactúan los miembros de una empresa.



En un momento donde las medidas de seguridad han convertido al trabajo remoto en la norma, como lideres es importante conseguir mantener unido al equipo y lograr resultados, garantizando el bienestar de los colaboradores. 



Para lograrlo hay que iniciar por redefinir las prioridades estratégicas del negocio y socializar los nuevos objetivos para enfrentar la crisis, acordar acciones que permitan reducir costos y comprometer al equipo con los retos claves para sobre llevar el momento. 



Otro aspecto para desarrollar en este momento es lograr fortalecer la colaboración del equipo. Es fundamental crear una adecuada articulación de las diferentes áreas y una comunicación fluida dentro de los equipos. Establecer llamadas periódicas para tomar decisiones, generar proyectos interáreas que involucren pensar fuera de las funciones específicas del rol. Compartir la información a todos los niveles de la empresa ayuda a crear una cultura de mayor colaboración. 



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Hay que aprovechar que el fenómeno de enfrentar todos el coronavirus, al vivirlo se creó una especie de “enemigo común” y esto genera vínculos en las relaciones facilitando nuevos niveles de conexión con colegas y clientes. El vínculo se fortalece con los compañeros de equipo también al haber trabajado juntos para resolver problemas y ser proactivos en tiempos difíciles. Eso significa una mejor colaboración y más entusiasmo por el trabajo en equipo y el éxito compartido.



La flexibilidad como mantra. Los equipos de trabajo están experimentando el poder de “manejar su tiempo” y esto genera una sensación de bienestar sin precedentes. Hay que adoptar los buenos matices del trabajo remoto, la flexibilidad solo se logra a través de la confianza y promoviendo una autonomía responsable. 



El hecho de no compartir el mismo espacio de trabajo con el equipo no es razón para estar sobre controlando los tiempos o la productividad. Es vital mantener este balance pues los casos de agotamiento laboral extremo han sido constantes en esta pandemia.



“Las crisis revelan las brechas culturales, por lo tanto, es clave identificarlas y gestionarlas lo antes posible. En este momento si una compañía no tiene un liderazgo alineado, coherente y cercano va a ser mucho más complicado mantener el compromiso del equipo” dice Paula Vivas, experta en Cultura Organizacional de  Hyper Island (Suecia).



Finalmente hay que lograr cercanía con el equipo, brindar apoyo emocional junto con soporte técnico. Si bien la tecnología es la clave para mantener una fuerza laboral remota funcionando a un alto nivel, la forma en que los líderes creen una cultura de apoyo mutuo es un factor importante en la cultura de la empresa y la experiencia de los empleados.



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No todos los chats, llamadas o correos electrónicos deben estar relacionados con el trabajo. Es clave buscar espacios para compartir, reuniones de equipo, cafés virtuales, entre otros.



Esta crisis nos ha desafiado, las empresas se han visto obligadas a realizar cambios importantes y, en el proceso, ven el lugar de trabajo y el mundo de manera diferente. Es una gran oportunidad para el crecimiento y el cambio positivo permanente.  



Contacto: LinkedIn:<a rel="noreferrer noopener" href="https://co.linkedin.com/in/saluagarcia" target="_blank">Salua García Fakih</a> Twitter:&nbsp;<a href="https://twitter.com/saluagf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">@Saluagf</a>



*La autora es Cofounder de la plataforma&nbsp;<a rel="noreferrer noopener" href="https://symplifica.com/" target="_blank">Symplifica,</a>&nbsp;que trabaja por lograr la formalización de los empleados del hogar en Colombia. Además cuenta con un máster en Emprendimiento e Innovación de la Universidad del Rosario y especialista en Gerencia de Mercadeo de la Universidad Eafit. Fue miembro de la comunidad Global Shaper, iniciativa juvenil del World Economic Forum.



Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de&nbsp;Forbes&nbsp;Colombia.

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Puntos clave para construir cultura organizacional en Covid-19

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